文/章飚

　　进入新世纪后，国内银行业的发展就一直离不开“转型”这两个字。银行对于转型的概念和认识都各有差异，但对于转型本身的意义与重要性，却都是非常重视的。伴随中国经济发展方式转变和经济结构调整，中国金融体系正处在改革创新和战略转型的攻坚阶段，银行业传统的经营模式将面临重大挑战。多层次资本市场的发展和非银行机构的壮大将在资产和负债两端对银行产生冲击，依赖存贷利差的传统盈利模式在利率市场化加快的进程中将被不断压缩。

　　在《零售银行》策划这个专题的时候，央行宣布自7月20日起，全面放开金融机构贷款利率管制，取消金融机构贷款利率0.7倍的下限。银行业一直关切的利率市场化改革最后也是最重要的两步，已经迈出了第一步。

　　放开贷款利率管制，无疑会带来优化资源配置、盘活存量资金方面的突破性进展。但对于银行本身来说，这也意味着作为主要利润来源的利差将进一步收窄。从更长远的角度看，贷款利率的放开将给银行财富管理带来全方位的影响，资产定价将变得更加透明，商业银行息差被压缩，经营模式转型压力加大，加速传统银行业务向投资银行、财富管理转变。

　　这也是为什么“加快转变银行经营模式，提升核心竞争力”这样一句话，会成为近年来各大银行管理层反复提及的要求，媒体、研究机构林林总总的言论与报道也非常火热。但在热闹背后，我们不禁要问，银行的经营模式应当如何转变？应当转向何方？银行的核心竞争力究竟有哪些？如何重塑、提升银行的核心竞争力？

　　Part 1 核心竞争力是什么？

　　“核心竞争力”究竟是什么？从学术的角度来说，所谓核心竞争力，就是一个企业自身所具备而其他企业不具备的，使其长期、稳定的处于竞争优势地位的能力。有很多因素决定着企业的核心竞争力。包括企业的核心生产能力，企业的核心技术能力，企业的营销能力、企业的组织协调能力、企业的战略决策能力以及企业的文化与价值观等。也就是说，企业的核心竞争力是企业所具备的各种能力的一个组合，在组合的最佳状态下，企业拥有最高的竞争优势。

　　这样一个概念被当下的银行一再提及，是因为经过此前十余年的高速发展与转型，银行普遍意识到自己所处的市场环境已经发生了深刻的变化。这种变化用中信银行行长朱小黄近期归纳的五大挑战来说，就是：

　　1、市场化进程的深刻影响，行业竞争加剧；

　　2、银行经营权的垄断逐渐融化，市场约束增强；

　　3、社会融资结构发生深刻变化，金融脱媒现象明显；

　　4、经济波动风险加大，银行亲周期业务面临风险考验；

　　5、技术脱媒加速，互联网导致银行支付及融资功能边缘化。

　　这五大挑战的出现，意味着银行已经进入竞争主体多元化、竞争手段多样化、竞争业务效益化的新阶段。反观银行业目前的竞争状况，却始终逃不掉“同质化”的魔咒。这时候提出核心竞争力概念，一方面是行业内部竞争必然的结果，另一方面也是外部环境倒逼所致。再不适应这一历史趋势，积极主动转变银行经营模式和盈利模式，定位并重塑自己的核心竞争力，银行很难在未来的竞争中保持平稳发展，甚至会遇到生存危机。

　　在这样的挑战与危机面前，没有一家银行可以侥幸胜出。无论是国有大行，还是股份行，亦或是城商行、农商行，都需要尽快明确自己的市场定位，提升自己的管理能力，调整自己的经营战略，并尽早形成自己的核心竞争力。

　　那么，商业银行的核心竞争力究竟包含哪些要素呢？理论上，商业银行的核心竞争力系统是由能力要素系统、资源要素系统及环境要素系统三个子系统组成的有机整体。这是一个开放的复杂系统，各家银行因为在不同要素系统中的不同表现，导致其向客户提供的产品与服务呈现出相对于竞争对手的差异性与优越性，这样的差异性与优越性经过银行的调整与组合，最终形成银行的核心竞争力。

　　如上表所列，商业银行所拥有的各种要素资源是培养其核心竞争力的基础，但商业银行仅有资源优势不足以形成核心竞争力，还要把资源优势转换为商业银行的能力优势。建立在这些要素层次上的各种技能组成了商业银行的能力体系，它将资源有效整合起来，这种整合体现在通过商业银行的能力，结合环境因素合理高效地利用和配置商业银行的资源。如果没有资源的合理组织和协调，无论商业银行的先天条件如何，其优势都难以真正发挥，更难以持续保持。

　　也就是说，这样的核心竞争力，是在银行的竞争过程中逐渐形成的，带有本企业鲜明特色的、能够在占领市场份额、追求利润目标、扩大业务范围、实现战略发展等方面优于对手的竞争优势。这样的竞争优势不仅是一种理论上的构想，更应是市场检验后的切实能力。只有这样，各家银行的发展模式才能得到根本性改变，国内银行同质化竞争的分水岭才能真正形成。

　　纵览国内各大银行，可以发现已经有相当多的银行意识到了自己在核心竞争力上的不足，并着手开始新一轮的转型、重塑。

　　工行已经将“打造中国第一零售银行”纳入战略规划，并将大数据体系和信息化银行建设作为全行未来创新发展的一项重要任务。建行在稳固现有优势的同时，将重心逐渐转移到交易金融、资本市场与投行、私人银行这几项新兴业务上，并采取多项举措，意图抢占互联网金融的制高点。农行也在加快经营转型，大力发展零售业务，积极打造“金融超市”式的营业网点。中行则希望进一步强化中行的国际化优势和综合经营优势，并加紧实现自己的业务转型与结构调整。中行行长李礼辉说：“我们确定了大型企业金融、中型企业金融、小型企业金融和微型企业金融四种经营模式。我们希望通过这四种经营模式更好地推进各项业务的发展。”交行提出了“走国际化、综合化道路，建设以财富管理为特色的一流公众持股银行集团”的“两化一行”发展战略。

　　中小商业银行则选择更加多元化的经营战略，财富管理、零售银行、中小企业金融、资金交易、社区银行等特色业务将会加快发展。

　　如民生银行提出“民营企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行”的战略定位，加速转型做“大零售”；招商银行推出“零售银行+非息业务+中小企业业务”的发展战略，意图在新任行长的带领下，实现从人性化向专业化、从大众化向个性化、从资金提供者向资金组织者、从支付结算平台向现金资产管理平台的升级；兴业银行提出实现公司经营业务的二次转型，从目前的“对公为主，零售投行为辅”两条腿走路的业务模式，转型为“财富管理、投资银行、资产管理”三分天下的业务结构；中信银行提出建设“客户、数据、渠道、智力、人才”五大战略，希冀以此实现中信银行与大银行的错层竞争，重新确立与自身能力相适应的客户定位，建立对公以中小型客户为主、对私以中高端客户为主的“橄榄形”客户结构。浦发为了重回股份制银行第一梯队，选择集中在投行业务、资金市场和金融同业业务、中小和小微企业业务、财富管理、移动金融五大战略选项上发力。

　　至于数量众多的城商行，由于其仍处在相对弱势的这样一个地位，转型的急迫性更甚于大行和股份行。目前来看，大部分城商行也已经达成了面向地方、面向社区、面向小微的转型方向，并围绕这三个主题塑造自己的核心竞争力。

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