—— 一则经典的人才工作故事引发的思考

　　文/刘杰

　　由于人性的弱点或丑陋，公司中那些高潜力的优秀人才被“压”住或“藏”住的现象是常有的事。有些经理害怕下属超过自己而不让高潜力人才的才干得到充分的发挥，有些经理则为了本部门、本团体的“小私利”，往往不会让最优秀、最聪明能干的手下显山露水。

　　一个发生在花旗银行的经典故事

　　花旗银行前主席沃尔特。瑞斯顿曾经有过一段被“藏”起来的亲身经历。

　　1946年刚进花旗银行时，瑞斯顿在国内业务审计部工作，作为初级审计员，他已经显示出了非凡的才能，但他的顶头上司却试图把他“藏”起来，不让他抛头露面。他为此很是苦恼过一段时间。即使在一段时间里，银行的官衔严重贬值，对不少人而言，“副总裁”之类的头衔就像有些大学滥发的文凭一样唾手可得，但瑞斯顿还是拿不到。他为自己晋升太慢，缺乏进一步深造的机会而感到极度苦恼。“我要怎样才能提拔呢？”瑞斯顿问过好几个同事，直到他向人事主管凯勒倾诉了一番之后，才有了转机。

　　为了防止自己过去的情况在他人身上再次发生和某些不良管理倾向的蔓延，瑞斯顿制定了一种特别监督手段，他把高级经理们所主管的部门能够为董事会输送人才的数量作为其经营业绩的一个重要依据。除了基本的经营指标外，如何对待下属一定要作为考评经理人的一个重要指标。

　　这是一个有关人才工作的经典故事，它给了我们许多思考和启发。

　　压制或藏匿人才的现象全世界都有

　　全世界无论哪里，只要有人的地方人性固有的弱点和丑陋就一定会表现出来，压制、藏匿、冷落、埋没人才的现象不仅古已有之，而且世而有之。然而如果体制机制比较成熟和完善，那在相当程度上当然可以弥补人性的弱点和丑陋带来的弊端。在中国企业中，包括商业银行，由于人才体制机制的不成熟、不完善，那些人性的弱点或狭隘的小团体利益就更加容易滋生和表现出来，而且有时候还表现得更加“高明”，这就是为什么我们的企业、我们的银行人才被压制被藏匿的现象总体上比西方企业、西方银行更多更严重的原因之一了。

　　压制或藏匿人才的表现有很多，笔者认为实践中主要表现为“三个不尊重”。

　　第一，不尊重人才的思想和意见。采取武断甚至粗鲁的方式打断人才的言论，或采取其他方式来压制人才表达自己思想、观点和意见的自由和权利。实际上这是对人才积极性的一种严重挫伤甚至是致命的打击，是压制人才最常见，同时也是最恶劣的表现。如果长期采取这种粗鲁、恶劣方式，那么就会使人才失去了工作的激情，创新的动力，使他们变得厌恶工作，厌恶公司。这对企业和银行来说，其实也是致命的。

　　第二，不尊重人才个人的习惯。用一些条条框框来干涉人才的各种习惯，包括生活习惯和工作习惯，尤其是工作习惯(当然是在不违反公司的制度、不影响工作效率和业绩不影响他人工作的前提下)。

　　第三，不尊重人才的劳动价值。对人才的劳动价值和劳动成果采取轻描淡写甚至有意回避的态度，比如，既不给予口头表扬，或者以文件的形式予以表扬、评选先进等精神鼓励，也不以增加工资、发放奖金等物质形式来给予鼓励；再比如，对人才提出的合理化建议不给予积极的回应；还比如，不主动积极给予人才职务上的晋升、增加培训机会等等。

　　怀才不遇时需要积极主动推销自我

　　现实中，我们经常会听到一些员工抱怨自己怀才不遇。怀才不遇时一味地抱怨，怪社会、怪老板、怪上司都是没有用的，因为你无法改变社会，改变企业，改变主管，但是你可以改变自己，而积极主动地推销自己就是改变自己的方法之一。当今社会是一个人才销售的时代，假如你真的认为自己很优秀，那也需要在适当的时候，适当的场合，适当地推销自己。花旗银行的瑞斯顿就是向人事主管凯勒倾诉了、推销了自己之后职业生涯才有了转机的。对于企业来说，漠视甚至压制人才是消极的，而对于真正的人才来说在怀才不遇时采取抱怨、牢骚的态度也是消极的。怀才不遇是一件不好的事情，但也可能转换成一件好事，因为真正的人才常常是在逆境中成长的，机会永远给有准备的人。

　　人力资源主管在人才方面作用重要

　　无论是国外的企业还是中国的企业，人才发现、培养和使用的主要责任应该是直线经理的，因为用人和做事是经理人员的基本职责，然而由于上面说的人性的弱点和丑陋或者小团体利益，经理们也会做出压制和藏匿人才的“小儿科”动作，在这种情况下，比较超脱在狭隘利益之外的人力资源主管的作用就显得非常重要，他完全应该而且可以利用他的专业眼光和专业方法承担起识别、发现和推荐人才的责任和义务，抑或也是一种权力，这可以在一定或相当程度上弥补人性的弱点所带来的遗憾和漏洞。

　　人才工作要思想重视更要机制保障

　　如果说商业银行没有强调过培养人才是各级领导的重要责任，那倒也不是。事实上无论是总行、分行还是支行，无论是大领导还是小领导，无论是大会还是小会，要求各级领导重视人才工作、重视人才培养的讲话和文字着实也不少。但可惜的是，在把这些要求变成现实的机制上总是缺那么点气。建立健康完善的人才工作机制，不仅可以使银行所拥有的人才有了上升的渠道，使他们有了更高价值体现的机会，更重要的是给了他们努力工作、发挥潜能的动力的源泉，同时也为银行储备了后备力量，不至于由于重要岗位人员的流动而使银行产生动荡，给银行带来损失，这是一个银行与员工双赢的机制。人才工作机制包括人才发现选拔机制、人才考核评价机制、人才培养使用机制、人才激励保障机制、人才竞争淘汰机制、人才政策导向机制、人才工作评价机制等，它是一个相互关联、具有内在逻辑关系的有机整体。

　　要尽量减少压制或藏匿人才的现象，建立起良好的人才发现选拔机制当然是最重要的。首先，要确立起“不拘一格，广开才路，机会公平”的理念。其次，要坚决摒弃长期以来比较单一的组织推荐的人才选拔渠道(尤其是国有银行)，建立起包括组织推荐、他人推荐和自我推荐在内的多种人才举荐渠道，为广大员工提供公平的机会，在更大范围内发现和选拔各类高潜力的人才，最大限度地缩小人才视野的盲区，让更多的优秀人才进入组织的视野，及时跟进，给予关注、给予机会。对不同渠道推荐出来的候选人才一定要一视同仁，采取同样的标准和方法进行选拔。再次，人才推荐要坚持客观性和优先性原则，尽量减少主观评价的比重，借鉴发达国家已经成熟和广泛应用的人才打分做法，制定以客观评价为主的评价标准，重在潜力和实绩(行为和业绩)表现，广而择其优。最后，人才推荐工作要逐步做到常态化和动态化，坚决摒弃运动式的做法。

　　主要领导是人才机制的主要创建者和推手

　　花旗银行最终把发现和输送人才作为高级经理们业绩的重要依据是由瑞斯顿主席亲自要求和决定的，可见，这样的机制的建立发起端往往在最高领导层，而非一般领导层或者人力资源部门所能决定的。如此看来，一把手是影响人才工作机制的最重要甚至是决定性因素，全世界都一样。人才是立行之本，人才是银行发展的主体，人才意识是一把手十分重要的战略意识，识才、用才、爱才、容才、聚才、激才、留才是银行各级机构领导人员，尤其是主要领导义不容辞的重要责任。一把手不仅个人要有识才的慧眼，用才的魄力，爱才的感情，容才的肚量，聚才的魅力，激才的手段，留才的办法，不仅要利用各种机会强调人才工作的重要性，向各级机构的领导人员提出人才工作的要求，而且必须利用自己的地位和影响力建立起一套科学、健康和完善的人才工作机制，这才是最重要的，这样银行才能健康持久地发展。