内训师

　　妥善定位，充分沟通

　　——突破银行内训师发展瓶颈的实务(上)

　　文/李勇

　　在当今中国的金融行业，各大银行对人才发展的重视毋庸置疑。随着培训执行部门对于采用外部培训经验的不断积累，发现以前所谓“大师级”的理念宣导正在或者已经沦落为“机场评书”，原来曾经顶礼膜拜的国外版权课程也似乎觉得越来越不能解决自己的现实问题。

　　银行需要的是根据自身的业务特点和发展状况“量身定制”的专门培训，针对性、实效性成为了衡量银行培训成果的重要的，不可或缺的评价标准。银行内训师正是这样一支由银行内部人员组成的(大多是兼职的)讲师队伍，他们精通自身业务，熟悉本行文化，他们更能了解和理解行员面临的问题，体恤他们的苦衷，其授课内容往往更能贴近实战，具有更强的可操作性，因而备受关注和期待。

　　然而，任何好的东西不是一经推出就皆大欢喜，一帆风顺的，新事物在实践过程中总会碰到这样或那样的问题和困难。银行内训师同样也在推行的过程中遇到了瓶颈，面临着挑战。在1月刊中，笔者就这些问题进行了探讨：银行内训师发展到现在，有来自内训师本身的“意愿”和“能力”方面的问题，更有来自外围的，内训师项目相关部门，内训师所在部门等方方面面，是否给内训师本人履行相关职责，乃至整个内训师项目的良性发展提供了必要的“机会”？

　　问题的症结更多在于“机会”方面。以培训管理者或者内训师项目推动者的视角而言，笔者相信“机会”方面的问题如果能得到妥善的解决，内训师的“能力”或“意愿”方面的问题多将迎刃而解，不攻自破。

　　那么，该从哪些方面着手解决这些问题呢？什么又是推倒多米诺骨牌的击发扳机呢？笔者将在本篇文章中为您进行剖析。

　　《The Leadership Solution》中提到的“领导“-”媒体-“系统”的模型为我们指出了在企业内推动项目发生，引领变革的三个维度：

　　领导——企业的领导者，尤其是主要领导(“县官”)，以及直接领导(“现管”)的重视、身先士卒地参与是所有项目发生的先决条件，也是成功的关键。

　　例如，常常为人们所称道的杰克•韦尔奇，他所领导的GE对于培训的重视首先就体现在他自己以及他的高管团队的身上：“我通常会要求高层经理加入讲师培训中心，给中低层经理进行培训。要是高层经理说他太忙没时间上课，我会认为他对公司没有太大价值，让他一直呆在这个位子上得不到提拔。”杰克•韦尔奇本人每年也都会亲自到GE位于纽约的克兰德威尔培训中心，为来自全球的高层管理人员进行全封闭的培训。

　　《支撑：做副手的智慧》一书的作者罗塞娜•博得斯基在杰克•韦尔奇的秘书岗位上为其服务超过14年，她在书中举过一个例子：公司希望安排一位名叫Tom的员工接受培训，可Tom因为手头工作忙走不开。公司改派Dick去培训。在发奖金的时候，Dick因为按时接受了培训(当然工作也完成得不错)而得到了奖金，可Tom只知道把活干好，放弃了本该属于他的培训机会(等同于放弃了与公司一起成长的机会)，反而因此丢了奖金——就算一线主管怎么去评理和抱怨也没有用！员工们很快就会意识到，老板说想让最好的员工获得培训时，他不是随便说说的，他真的会那么去做！

　　上述的两个例子分别从“施训”和“受训”两个方面说明了，企业的领导者对于培训工作的重视和以身作则，对于员工接受培训和可持续发展的关注和言行一致，会对企业以及员工产生怎样的影响：员工不光听你说什么，更会看你做什么，怎么做。

　　这就是“领导”的力量！

　　媒体——对于项目发生的背景、进展、成效等，在组织内利用多种媒体，例如海报、各层级的会议、邮件、面对面沟通等多种形式进行立体、交叉宣传——人们接收资讯的习惯各有不同，立体、交叉的传播方式会最大限度地减少沟通死角——让人们知道为什么，做什么，怎么样了……人们知道的越多，参与的可能性也就越大。

　　反之，人们不了解事情的前因后果以及进展情况，最普遍的状况就是事不关己高高挂起；进一步的可能认为自己被忽视了，被轻视了，被藐视了，进而产生抵触情绪，不但没有对项目的进展起到助力的作用，有时甚至会变成阻力。这种现象在内训师直接主管，或者在跟内训师有相似资历和水平的员工身上较为普遍。

　　更糟糕的是，人们不会因为不知情就不好奇，反而越不知道就越想知道。他们会用自己的渠道和方式去“猜”，去“打听”，去“传播”。这样的结果不仅对正在进行的项目起到不好的作用，甚至对整个企业文化的积淀和传承都会带来不可忽视的负面影响。

　　曾经有一家企业，原来在很多文件上都加盖“绝密件”的字样，这让员工们意识到公司里有许多秘密。后来，老板为了扭转这种局面，要求行政部门毁掉所有“绝密件”的印章，重刻了“非绝密件”的印章，加盖在所有文件上。员工并不知道“毁掉‘绝密件’印章”这件事，看到文件上的“非绝密件”，都不约而同地认定“公司的其他地方一定还有‘绝密件’”！

　　没有充分发挥“媒体”的作用，后果将多么严重！

　　系统——这里提到的“系统”不是指银行里常常说到的IT的软、硬件系统，核心业务系统等，而是指系统性的方法、工具，以及与之相配套、协调的政策、体系、制度。一个项目只有最终经过“系统”的固化(既可以自成一体，也可以融合于其他“系统”当中)，才能持久在组织内发生效用，而非昙花一现。例如与内训师的选拔、培育、使用、任用甚至升迁相关的人才培养系统，绩效评估系统，薪酬福利制度，战略规划以及年度目标规划系统，企业的组织架构，等等。

　　每一个系统都有其产生的背景和相应的适用阶段，也都有着其在相应历史条件下的科学性和实用性。随着时代的进步，时间的推移，新的系统和制度不断产生，原有的系统、制度也在不断演化。逐渐演化而来的与原有的是否“兼容”，新产生的与业已存在的是否匹配，这些都是我们在关注“系统”时的要考虑的问题。换句话说，不能简单地评价系统或制度本身的孰优孰劣，而是要看在企业内部正在运行的系统、制度之间是否有冲突，是否协调一致。

　　例如，人力资源部建立了面向全(分)行的“人才培养体系”，但是组织架构上，人才仍归属于某个部门，人才培养体系与原有组织架构的不协调会限制人才的流动和跨界培养。内训师的年度目标设定、个人职业发展等与原有的绩效评估系统等也步调不一，等等。

　　“系统”的改进是艰难的，“系统”的改进更是必要的！

　　另一方面，“领导”-“媒体”-“系统”这三者之间也存在着层层递进，螺旋上升的辩证关系：某一事物往往先由“领导”发动或授意，经过“媒体”的反复宣传，参与的人越来越多，逐步凝聚共识，探索出新的条件下的新的办法、模式，并最终用“系统”巩固下来。随着时代和环境的不断进步和演变，产生新的问题，发现新的矛盾，又进入下一个螺旋的循环，一直向前，向前……

　　随着人们自主意识的不断增强，并结合Face-book，Twitter以及微博等“自媒体”的不断发展，“领导”和“媒体”的概念以及它们彼此之间的关系也在出现新的，微妙的变化：每个个体也都有机会成为一个事件的“领导”者，而“媒体”也似乎能更早，更主动地介入。

　　但是不管怎么说，“领导”-“媒体”-“系统”三者在事物发展的不同阶段有着相应的侧重点。审时度势，因势利导，顺势而为，终将势不可挡！相反，任何冒进或走捷径，奢望一上来就用“系统”说话，霸王硬上弓，最终往往欲速不达，至少也是事倍功半。

　　结合银行内训师发展的现实情况，笔者认为，妥善定位，充分沟通，才是银行内部突破内训师发展瓶颈的关键。尽可能发挥“领导”以及“媒体”的作用，“系统”的发展自然水到渠成。下一期，笔者也将为您重点分析银行内训师应当怎样做到“妥善定位、充分沟通。”

　　参考资料：

　　① ：《The Leadership Solution》/ by James C.Shaffer. ISBN 0-07-079063-9 Copyright 2000 by the McGraw-Hill Companies, Inc。

　　② ：《支撑：做副手的智慧》/(美)罗塞娜•博得斯基(Badowski, R)著；郭武文译。机械工业出版社，2011年4月，ISBN978-7-111-33939-7