译/林秋彬   整理/零售银行编辑部

　　传统的零售银行正处于历史的转折点。整个行业的竞争格局日新月异，客户的需求与期望也同样在迅速地改变。客户要求无缝的、多渠道的销售及服务体验，目前大多数银行并不能始终如一的给客户这样的体验。与此同时，其他金融机构和非传统金融机构正伺机入侵零售银行业，德勤认为，他们通过颠覆性创新，或许会推动零售银行业的彻底洗牌，这也迫使银行寻求更为综合平衡的客户体验及增长方法。

　　在先前发布《重塑零售银行业》系列报告中，德勤银行解决方案研究中心(DeloitteCenter for Banking Solutions)着眼于银行为何必须把单纯地实现利润增长目标转移到提供更为完整的客户体验之上。而在本报告中，德勤为我们分析了银行分支网络的重新布局、以及新的银行服务分销渠道在为何在不久将来有可能变得越来越重要的原因。

　　作为零售商的银行

　　理想状态下，零售银行的本质就是大型零售商，但为何银行未能通过传统的零售方法取得更多的成功？在不利用传统的零售方法的前提下，银行如何创造一贯强调的高品质客户体验？即使银行越来越被零售商业的模式所吸引，事实也证明这种模式能帮助做出迅速且灵活的客户需求响应，但为何银行仍对这些零售策略迟疑不定，即便这种策略能为银行带来巨大的发展和可观的利润？银行能否更加以客户为中心？它们应追求何种机遇来实现截然不同的客户体验？

　　许多银行已在提升客户体验上取得长足进步，尤其是在以下方面：客户数据及细分；利用数据提供更优越的产品组合；创建独特的品牌形象；改善服务流程。德勒认为，银行面临的难题在于改进多样的分销渠道并进行整合，以此来增强客户体验、促进客户关系。分销渠道作为客户服务与销售互动的主要方式，在培养客户关系的过程中起核心作用，并直接促进银行业务的增长。这也是为何零售商极为重视分销渠道的外观、体验、布局以及客户便利性的原因，不论这些渠道是实际网点、网站、营销点、抑或是与销售人员之间的互动。零售商业用以吸引客户和留住客户的手段和目标，其实与银行的做法并没有本质差异。

　　对大多数银行而言，物理网点目前是其主要的营销方式，而诸如电子银行和主动约访等销售互动方式的重要性则相对较低，也未得到很好的整合。不过，这一状况似乎正在迅速改变。德勤在经过调查研究之后，分析出当前零售银行发展的对六大市场动态，这些动态汇聚在一起，谋划出银行零售渠道发展的转折图景。

　　未来，物理网点仍将扮演重要作用，但它们的地位和作用将和现在的物理网点大不一样。银行将表现得越来越像普通的零售商业，更加关注销售及综合服务中的机遇。同时，技术的进步也能增强电子渠道的能力，使之以更低的成本与更高的便利来发挥在银行销售与服务方面的潜能。

　　零售银行的六大市场动态

　　趋势1：物理网点产生的增长势头面临更多的挑战

　　尽管已有的物理网点架构的增长势头仍旧强劲，但是很多新加入的物理网点的发展却不如人意。2001年起，就每百万人口拥有的银行网点来看，美国是全球新增网点数量最多的发达国家；但就人均网点数量来看，却仍落后于许多国家。尽管差距摆在这，但美国物理网点急速扩张的时代眼看就要结束。据统计，2001年之后新增的网点中，有60%的网点没能实现收支平衡。

　　新建网点并不乐观，收购现有的网点的成本也越来越高。我们对过去十年间连续收购的观察结果表明，有意愿出售优质银行资产的卖家数量正在减少，从而抬升了收购网点的成本。除此之外，小型银行的网点的品质充满变数，许多快速成长的新兴社区银行，不过就像基于高利率存款基础的房地产贷款部门，使扩展网点体系以获取核心客户的传统发展不再具备吸引力。

　　趋势2：交易过程和客户服务的“去网点化”

　　客户为何要来网点？数十年来，人们进入网点多半是为了信贷审批、进行交易、了解产品与服务、以及获得更多服务。如今，许多曾在网点中进行过的核心交易正日益采用电子形式，或被吸引至其他地方。

　　另外，电子支付的大潮正在席卷全球。尽管美国在这点上相对滞后，但总体来说，这迟早会逼迫美国银行业进入支付方式的重大转型期。

　　趋势3：客户群体转移，Y世代客户崛起

　　在美国，Y世代(Gen Y，出生于1982之1995年间)客户群的数量超过7500万，仅次于8000万婴儿潮出生的一代人。此外，在未来十年里集体收入有望增长至3.5万亿美元的Y世代，被定位为迄今最富有的一代。然而，德勤一份近期发表的研究表明，因其独特的个性特征，Y世代与银行先前接触的所有客户群体有着显著的不同，银行需要采取新的策略来吸引和留住他们。

　　在这些特征中，实用性是最重要的。Y世代偏爱实惠的、方便的银行服务，比起其他年龄段的客户，他们似乎更倾向于考虑更换银行机构，特别是在涉及到费用、便利性、网上功能时。

　　Y世代的另一特征就是将科技视为一种生活方式、视为生命的一部分。与此同时，在某些银行交易类型中，他们重视与人的直接交流，例如：解答疑问、解决问题、和设立账户等。尽管他们在做出购买之前会自己先进行研究，但同时希望得到朋友和家人的支持。这些特征表明，Y世代是人际关系良好的、多渠道的买家，他们对便利性、信息与服务的期望很高。为了吸引和留住他们，银行务必提供便于操作的渠道，提供始终如一的、整合的、无缝的客户体验。

　　趋势4：新渠道的涌现对于客户关系管理的影响

　　随着智能手机的普及，银行被装入了手机中：客户也许不知道离他们最近的银行网点在哪，甚至不知道自己的信用卡或借记卡在哪，但智能手机总带着身边，可以帮他们解决很多问题。此外，作为进行近场支付或私人转账的有效工具，智能手机能够提供更强的安全协议和更隐秘的私人信息存储。在未来十年，移动银行服务的需求仍将迅速增长。

　　其他技术的发展也将影响零售银行的营销方式。例如，互联网的日益普及、以及高质低价的摄像头的广泛应用，使银行通过利用Web2.0或其他协作软件能够在总部、分行、或在自动柜员机上与客户取得联系，为银行提供了另一种与客户进行互动的方式，如通过视频会议或同步浏览来进行动态会商，而不受地点限制。澳洲一家银行拥有VoIP(互联网语音协议)网络，该网络有足够的宽带处理视频流，因此远程公关经理、信贷人员和保险专业人员能够远距离服务客户，并为他们提供建议。此外，商业即时通讯工具的不断使用、社交网络的广泛应用、以及自助服务机越来越被消费者所接受，都可能会影响客户对未来银行交付渠道的偏好。安全性与认证技术的明显改善，也将消除那些一直犹豫是否使用移动技术或在线银行的客户的疑虑。

　　趋势5：监管政策对同业竞争的影响

　　监管对于银行业发展的影响可谓有目共睹，德勤认为，未来银行业的监管动向大致有下面几条：

　　•客户信用制度的继续完善：在完善客户信用制度的过程中，往往包含更加透明的价格和收费；更为严格的要求，为客户提供实时信息，使他们能够做出更明智的选择(如交易过程是否会发生因存款不足而产生的费用)；进行审计跟踪的能力，表明银行做法符合客户的最大利益，这也与保险业与证券业的规定相似。

　　•巴塞尔新资本协议(Basel II)在美国的实施：尽管关注的是资本充足率，但是作为吸引某些客户的显性策略，新协议的实施可能因产品和渠道的不同进行差别定价。此外，银行为遵守BaselII而建立的基础设施，将丰富零售银行的视野，使它们洞察其业务前景和客户行为。

　　•安全性和隐私条例的完善：在安全和隐私方面的实施更为严格的条例，将会使跨越法律约束来抓取客户信息的成本提高，过程也更加复杂。客户和银行员工也必须采用更复杂、更昂贵的ID与访问管理手段。反洗钱条例带来的压力，也迫使开户与转账过程更加麻烦复杂。

　　趋势6：银行应该在零售金融服务方面为重叠竞争动态做好准备

　　在美国，相较于其他许多行业，零售银行可以获得更多的利润、更稳定的投资回报、更分散的产业布局。尽管对于微观市场或特定的产品而言，规模效应很重要，但是后来者有时却无需占有较大的市场份额，就可以达到具有竞争力的规模。结果，非银行金融服务公司正不断进入零售银行及中小企业业务领域，抢夺银行的蛋糕。

　　诸多竞争者与银行抢食的趋势不可避免，银行应保持警惕并制定应对计划。首先，以物理网点为基础的交易将受到冲击，可能大大减少几十年来零售银行所拥有的、用来阻挡竞争者入侵的天然优势。第二，与许多美国银行相比较，非银行公司拥有更强的销售文化、更高的客户服务支持率、以及更强大的品牌资产。第三，各类型的非银行竞争者都为客户提供独特的价值主张，例如，保险和存款或储蓄产品的捆绑式销售、通过一个金融机构便可实现一站式购物、便利的店面位置、或新颖的产品，如移动支付等。最后，诸如在线零售商或猎头公司等一些非银行机构，可能带来一些经济学方法，对传统的“旧零售银行支付系统”进行封锁和压制，使银行成为只是为了给这些新兴的典型客户提供低廉的银行服务的商品卖家而已。

　　上述的六大趋势为零售银行业谋划出较为清晰的转折图景。正如快速变化的竞争格局，客户的需求与期望也发生着同样迅速的改变。客户要求无缝的、多渠道的销售及服务体验。与此同时，其他金融机构也正伺机入这一极具吸引力的领域，或通过颠覆性创新对其重新定义。可以预料，所有的渠道均会变得更加以客户为中心、更加综合、更互相依存。

　　接下来的十年中，物理网点仍可能是主要的渠道，但对于销售与服务而言，其他渠道将变得愈发重要。其他渠道的出现，加之物理网点交易笔数的减少，将直接影响新一代物理网点的演变，迫使它们改变面貌，从而能够提供截然不同的价值主张。这对于那些拥有庞大网点体系的银行巨头来说，并不是一个好消息。

　　未来，物理网点的变化围绕着五个主要方面：网点硬件布局的重新设计，帮助客户更好地进行操作；改变网点的运作模式，优化网点的人员搭配，提升客户服务；技术的进步改善客户体验并提高成本效率；通过加强网络管理来提高用户便利性，同时提升灵活性与成本效益；更好地与社区与客户对接，创造更高的品牌忠诚度。这些变化将使得“零售”的理念真正融入银行的日常工作之中。

　　“零售”银行

　　零售银行业通过这么多年的发展，早已认识到，仅仅依靠好产品来吸引和留住客户是远远不够的。在普通零售商业里面，最有经验的零售商能够熟练地根据客户需求来设计店铺，其目的是使之成为“目的地”——客户想要拜访的某个地方，而不是客户必须忍受的地方。但是，冠以“零售”银行名义的银行网点，却通常被设计为交易中心，以速度和效率为目标，而不是创造一种能吸引客户的，积极且难忘的客户体验。

　　新一代零售银行网点正逐渐从交易促成型向服务体验型转移，这种转移旨在显著提高零售体验和单位面积的收益。通过借用酒店“礼宾员”的概念，一些银行正积极采用这种模式，即大堂经理或银行职员迎接顾客，并迅速引导他们到能快速办理银行业务的区域。其他的助航方式则包括：指明产品区域方向的清晰标识，以及客户进入银行首先驻足的、位于正中央的信息咨询台。

　　在早期实施零售设计实践的行动者当中，安普夸银行借用电子零售商的理念，重新设计了多家分支银行，以体现出现代化气息：具有特色的电视屏幕、休息室和会见区域。安普夸银行建立了一个吸引人们逗留的地方——不一定必须办理银行业务，而是由于社会或商业原因进行相互交流。

　　正如更具效率的零售商们所意识到的一样，店铺设计是零售店铺位置布局和流程管理结果好坏的关键所在。对于店铺设计和如何管理客户流量方面的实践行为进行协调，日德兰银行是个很好的范例。日德兰银行将119家分支银行改造成“目的地”，形成了一个开放的布局，看起来更像酒吧或服装店。“问候吧”的迎宾员对客户进行迎接，并且鼓励他们在银行的不同区域走动；在“咖啡吧”可享用免费咖啡；可以对银行产品进行查看，就如同“市场广场”的产品展示一样；交易则可以在“金钱吧”完成。不仅如此，客户还能在“绿洲区”放松身心，观看装饰在墙壁上的宽屏电视节目。

　　另外，科技远离普通客户、仅被训练有素的银行职员所使用的日子已经一去不复返。如今世界各地的银行网点，正创造性地运用技术来为构建新的网点形象，向消费者介绍产品与服务，提升客户在分支银行的体验，并使人们有机会不用排队就能享受基本的银行服务。

　　例如，奥地利来富埃森朗德银行的400家分支银行使用了动态数字显示系统来传达产品信息，这些分支银行都部署了高性能自动提款机。这些机器能让客户购买电影票和机票、手机充值、以及玩游戏，同时为银行主动介绍产品和服务提供了方法，比如说，当客户的余额不足时为其提供信用卡。汇丰银行和阿联酋银行则从其他行业中吸取经验，投资设立能扫描支票的ATM机用于储蓄，而巴克莱银行和汇丰银行采用自助式自动提款机亭进行交易，如支付账单、转账、报表印刷、以及存折储蓄更新升级。

　　便利性从来都是客户行为的重要驱动因素。银行可从零售商业那汲取经验教训，以此改善分支网络管理，提升客户便利性。零售商采用了一种方法对现有店面网络配置的缺口进行识别，该方法首先开发出一系列格局模型，利用这些格局模型来确定当前及未来的市场需求和竞争性定位。这种方法可以确定什么时间、在哪里设立新的店址，以及采用何种方式、什么时机对现有店面格局进行更新或增添新的店面。对于高绩效的零售商而言，这是其关键竞争力所在。卸下作为交易中心的身份后，银行在确定在哪开设新的支行、提供何种产品、如何管理当前格局来提高单位面积的收入时，这些因素的考虑可以使其受益。

　　总之，一切都在向更以客户为中心的服务和销售的方向迅速迈进。银行网点的更新正在全球范围内进行，美国各大银行尝试采用改进后的分行设计与布局形式。此外，提升零售及在线商店的客户体验同时也提高了客户的期待，因此客户要求分支银行提供更优质的服务与更多的便利。

　　然而，诸多因素可能会阻碍转变的发生。对庞大的物理网点体系重新进行布局的成本也许是最大的障碍，尤其大多数行目前都在试图控制成本，在当前这个时候进行大规模的物理网点转型显然是个棘手的任务。虽然如此，银行也必须开始思考如何振兴分支网点体系，以满足即将到来的、具有敏锐眼光的少数的客户浪潮的需求。

　　为此，银行大致可以采取以下几种策略：

　　•设计与测试高效且足够先进的“下一代”格局模型，以满足不断变化发展的客户偏好。

　　•重新审视网点的销售流程，更多地专注于复杂的服务问题与必要的销售机会上，从而在客户量下降的情况下，延续现有分支网点中的存款和投资的增长。

　　•投资先进技术——尤其是为分散在各地的网点建立能实时提供面对面的专家意见的通信系统。

　　•建立反映网点角色转变后特点的制度体系，搭配各类配套的自动化银行业务办理设备，调整银行在目标市场内的布局及销售策略。

　　•通过采取各种办法来应对客户的离行化，各个渠道的业务特点、作用日渐明确。

　　•提出一种经济可行办法，对现有网点体系进行整改，同时保持或提高二次增长，在特定市场中提高客户便利性。

　　电子银行：未来增速最快的主导性渠道

　　统计表明，对于零售银行客户而言，电子银行将是成长速度最快的渠道。过去五年中，美国家庭网上银行数量以超过复合年增长率(CAGR)20%的速率增长。截止目前，约4,600万美国家庭(占56%)拥有网上银行业务。同一时期内，电子银行存款的增产率为复合年增长率的50%，目前网上银行存款约为1,500亿美元。我们相信，在未来5至10年内，电子银行的业务量将继续增长，并伴随着这种渠道由服务性工具转化为分行支持网络，进而转化为客户驱动平台这一演变过程，实现大范围的销售和服务的合作与关系管理。

　　目前在零售银行业市场中存在三种电子银行模式。其中最早的模式将电子银行渠道作为分支银行策略的一种补充。通常，这种模式多见于社区银行，社区银行一般将分支作为其主要渠道，通过简单的网络销售和服务项目为客户提供额外的方便。几家主要的区域性银行将基于网络的服务作为基于分支的事项的一种补充，但并非取代它们。这些网站也许已经达到最高水准，而且有可能为客户提供最好的服务，但网站的定位却仅仅在于支持更为传统的、面对面式的银行销售和服务方法

　　第二种电子银行模式则更加平衡了各种不同的分销渠道。美国银行就是这种模式的一个例子。它通过网络渠道在市场上同时销售简单的和复杂的银行产品，并且客户能够通过网络获得与当地银行网点相同的服务事项。多数情况下，电子银行与其他渠道之间并未得到高度的整合，但是正朝着这个方向快速发展。通过这种网络渠道，这些机构正吸引越来越多的新客户。

　　第三种电子银行模式很容易辨识，其中电子网络渠道起主导作用。E*Trade、USAA和其他公司已经从这种电子网络渠道获益良多，几乎通过专门渠道为客户提供整合的成套金融产品和服务。其中一些机构的实体渠道网络有限，而这些实体渠道的首要作用在于为远程客户基础提供市场设施和“保护伞”。

　　一项关于市场趋合动态的研究表明，电子银行市场下一阶段的发展将是各种聚合模式的出现。其中一种模式将电子网络渠道作为中介，联合几家不同的银行为客户提供产品和服务。客户则能够选择最符合其需求的产品和服务。LendingTree.com和QuickenLoans例证了银行业中的这种模式，它们聚合了抵押、汽车贷款和其他一些信用贷款等。像在线旅游网站一样，许多聚合模式首先将重点放在某一类产品上，而后覆盖更多的产品和服务，以此获得客户的重复访问。

　　聚合模式的另一种形式主要是在多家银行机构之间为客户提供简单且整合过的财务账目。由于许多零售银行仍无法提供这种this unified view，或从中提取价值，许多聚合者(如Geezeo、Wesabe和 Mint Software等)因此出现。后者使用了一种类似搜索引擎的收益模型，包含了赞助链接和无偿推荐。

　　从银行的角度来看，聚合模式是把双刃剑。采用这些低成本、交替式分销渠道能够给银行带来好处，有助于以较少的营业费用获得更多的潜在客户。而聚合模式的另一面则使银行过程商业化，迫使银行在价格、产品属性和品牌方面进行竞争。因此，银行也面临着与航空业和酒店业相同的境地，它们必须在于网络聚合者竞争的同时，考虑如何与之合作。

　　电子银行演变的另一个方向很可能是集群合作模式的不断普及。合作技术的集成——包括博客、RSS和播客(视频分享)等——使得社会计算应运而生，无需通过实际机构，只要利用互联网中极具亲和力的社区和板块就可以直接与个体进行联系。eBay[微博]就是这种互动模式的一个例证。通过不断的积累以及成千上万的个体源源不断地提供各种事项，形成了eBay 的在线市场。而在银行业领域，集群合作在P2P(人对人)借贷业务方面正初步成型。

　　在不久的将来，在线P2P借贷模式的影响力可能很小，但是这种新式的资金交易提升了非中介化的作用，从长期来看，将对零售银行商业中的传统经济造成潜在威胁。银行客户不会很快的转移到网上P2P市场，但如果年轻一代、族群、或具有强烈裙带联系的群体青睐这种P2P方式，很可能对银行增长策略造成影响，这是因为银行需要发展不同的营销技术、平台和技巧。同样地，由于P2P公司不必持有一级资本来执行交易，因此P2P能够同时为银行和非银行参与者提供具有吸引力的股本回报。

　　电子银行中的变化为金融机构和客户双方都提供了有趣的交替式价值主张。一方面，客户明显获得了更高水平的便利和服务，但是，如同定期存款市场的发展一样，由于市场参与者之间强烈的直接竞争所产生的价格具有竞争力，他们也能够因此获利。尤其对于未涉及和未完全涉及银行服务的行业以及那些想尝试不同方式的客户来说，聚合者和P2P能够为它们提供新的财务上的选择。从金融机构角度来看，在电子银行的发展过程中，通过将较少的价值客户转向低成本渠道，以及向大多数价值客户提供额外价值的方式，电子银行能够在改善空白领域方面提供新的机遇。一些精明的公司也能够通过更好地利用信息和工具以及经常性地与客户进行实时互动来提高服务成效，以此来平衡各种电子渠道并提升销售业绩。

　　应对电子渠道的快速演变。客户的喜好和行为正加速电子银行的发展，而电子银行也正朝多种形式扩张。为了应对电子渠道的快速演变，银行需要采取以下几项措施：

　　·对已有的电子渠道的服务属性进行升级：大多数银行网站的可用性、网页加载速度、等待时间和掉线率等都需要得到改善，因此应该努力使已有网站得到更好的浏览和使用，改进账户资料的访问链接(行内及跨行)，并丰富网站内容。

　　·改善将远程服务互动转变为关系建立和销售机会的能力：传统的网络营销商和某些银行非常善于这种转变，但是银行有必要在客户追踪、定量预测工具、在线聊天能力和支持性的人力资项目等方面进行加强，以此来获取这种近期的改善效应。

　　· 创造更大的销售能力和网站功能：功能齐全的金融服务性网站与典型的银行网站之间存在巨大的功能差异。我们预计，在未来三至五年，大多数银行将花费时间和精力来加强面向客户的网站属性、以及为了实现更多的销售而在网站的支持性操作和IT应用技术之间进行调整。

　　·对采用网络聚合者采取积极的方法：银行需要改善他们与聚合者之间既合作又竞争的方式，有效地使用各种工具和技巧来获取机遇，并且在吸引和服务客户方面，通过两种不同的网络方式来管理风险。

　　·试验选择集群合作模式：假设这种模式能够起到非中介化作用，银行应该根据其客户基础、品牌和运作技巧来试验性地选择不同的集群合作模式。

　　渠道集成和提升：组合一切并运行畅通

　　未来，客户需要并且会不断的促使各种类型的银行业务渠道的集成。每一代人的选择喜好显表明，将来精通技术的Y世代客户会对同一项销售或是服务采用相互交叉的混合使用，这就要求银行有能力在各渠道之间的跳跃做到游刃有余。他们也同样希望能够提高其跨渠道经验，这些经验与零售商业所具备的相似。比如，今天的消费者们可以从由百思买发出的邮件中得到一张优惠券，在网上搜寻商品并且在网上使用，而且在同一天就能在商店里领取商品并通过电话或邮件的方式享受售后服务。若是一位出差在外的客户想购买一张借记卡的话，几乎没有(或者很少有)银行可以提供这样的跨渠道服务。

　　因此，银行应该不断探索着加速进程，朝着更高水平的渠道集成发展，提供更多前瞻性的途径，来迎合客户的跨渠道需求。就与客户接触的四个层面来说，可将该情况进行更好的阐述。

　　第一个层面是服务层面的集成，这是绝大多数银行所在的层面。这一层面几乎是完全被动的，客户打电话到客服中心查询其账户。今天，客户们希望，最低限度地希望银行员工至少可以用于与他们一样的在网上获取信息的渠道；

　　第二个层面的集成加入了对于客户经验的前瞻性行为。客户服务代表们在帮助客户处理最初的需求的同时还会提供附加的产品或是服务。例如，一些金融机构发现当客户们在网上浏览的时候，前瞻性的对话可以提升效益；

　　第三个层面涉及到完全的集成渠道，与诸如L.L. Bean这样的零售商所采用的模式类似。有了今天的渠道集成，客户们可以在网上浏览一件产品或是一项服务，然后通过电话到客服中心，该中心的数据中心存有这位客户的选择参数以及购买习惯。在集成的模式中，客户可以轻易地从一个渠道跳跃到另一个以完成购买；

　　第四个，也是最后一个层面围绕着特殊的客户群体，将业务渠道和商业系统进行集成和组织。这在百思买的经营中有所体现，百思买不仅将在线电话中心和商店运作充分结合起来，并且就其特殊的客户群对网站和店面进行设计。举个例子，客户可以打电话获取产品信息，订购产品并在商店里拿取。在商店里，针对不同的客户类型例如电脑新手和音频大师等，划分成各个不同的区域。该公司的网页也根据客户对于教育，信息的不同需求进行设计，从针对电视迷设计的产品详细规格到针对普通客户设计的购买指南，其中会对例如DVD播放器和DVR之类的产品类别进行介绍。

　　由于系统集成有着诸多挑战，因此要实现这一目标是很困难而且要耗费巨资的，一些先进的机构们通过在基础设施，软件程序以及对客户进行培训鼓励他们去接受等等方面进行投资，已经实行了一些新举措用来提高渠道的集成度，并且在客户为中心上变得更为具有前瞻性。

　　渠道集成在其他方面还有潜在的提升空间，包括互联网和电话业务，这能促进一些常规的交易并对网银的功能性进行展示；网络摄影机和交互式电视即使地将客户与产品连接起来；此外，随着一些支持面对面分支销售的功能的开发和推广，下一代的集成将会融合CRM软件并可分享客户数据，这类似于电话中心的程序和数据基地。同时，通过扑捉各类型的客户交叉，银行也开始利用标准化的工作技术，支持网页，电话，邮件以及分支销售进行集成。

　　渠道集成的提升可以使银行受益良多，该类集成往往需要他们将前台和后台系统进行融合。当一些大型的跨国银行都已经开始朝着这个方向发展的时候，却还有很多银行却踌躇不前，因为他们所面对的“寄居蟹”窘境：他们知道当他们离开了原来的壳，将头伸进沙子里的时候，他们是最有风险的——客户流失，收入增长和利润不达标——但是来自客户和竞争的压力只会继续增加。对于这些银行来说，不管前景究竟怎样，它们都不得不背水一战。