工行尚未加冕世界一流银行 获得国际认同非易事
记者 孙弢／文
当股价在金融危机中跌破1美元时，花旗银行总市值只剩下不到60亿美元。而此时，工商银行总市值大约可以折换成30多个花旗银行。
这可以看成是两种商业模式的比较，前者代表现代金融超市商业模式，后者则代表传统存贷业务商业模式，但胜负远未见分晓。工行无疑是中国最具“标杆性”商业银行，但尚未加冕“世界一流银行”，要得到国际认同，并非易事。
业内人士普遍认为，作为中国最大的商业银行，工行遇到的挑战更多带有共性色彩，而非个性因素。
国外业务不好做
工商银行董事长姜建清曾指出工行国际化发展的必要性，伴随中国企业“走出去”步伐和人民币国际化进程加快，尤其是民营中小企业“走出去”新一轮高潮来临，大量跨境金融服务需求将被催生，工行将跟随客户，主动适应客户跨市场、多元化综合金融服务需求。
“收购整合最稀缺的是人才、机制和文化，这也是我国银行业最薄弱的地方。工行吸取中行国际化经验，采取申设、并购、增资等多种方式并举，试图逐步构建完善全球化机构网络体系。”广发证券(微博)银行业分析师沐华认为，工行以收购方式进入当地市场，利用被收购银行现有人才，可以解决人力资源储备问题。
相关数据显示，截至目前，工行所有海外分行均实现盈利，而且业绩超过所在地同业平均水平，正逐步显示出具有良好成本控制力。“在国际并购中，市场环境评估非常重要。工行境外网点能做到盈利，是因为金融危机后，很多被收购对象处于困难时期，收购时点很对。”中国银行业协会专职副会长杨再平(微博)指出。
“工行国际化力度如此之大，对我们形成很大竞争压力。”中国银行相关人士坦言，“开拓当地业务，竞争影响有限，但如果做与国内企业、外贸相关业务，竞争就很大，毕竟市场有限，这也是为什么发达国家跨国银行都只有那么几家，如美国的花旗，英国的汇丰。”
也有业内资深专家指出，在后危机时代，这种“比较优势”恐难以持续。“工行虽有实力基础，但主要资产分布在国内，全球网点分布还不够，全球化管理经验更是不足，工行面临的挑战，将是经营管理本土化和争取非中资客户问题。”杨再平进一步指出。
工行相关部门负责人表示，与汇丰、花旗等国际先进银行相比，工行海外业务规模和盈利能力还存在很大差距。相关数据显示，截至2010年，工行境外机构资产只占总资产的3%，利润只占3.6%。姜建清曾表示，“这个比例是非常低的”。
“国外的公司银行业务远没有国内好做，国内有3个百分点净息差保护，而在国外，难以指望靠1.5个百分点净息差能赚到什么钱。”一位投资银行金融并购资深专家认为，中间业务、信用卡、贸易融资等业务是国外银行强项，必将对中资银行国际化发展提出挑战。
前述业内资深专家表示，工行急需从低端存贷业务向更高端业务领域转型。国际投行家胡祖六(微博)则认为，从布局优势到最终转换成效益和国际竞争力，工行国际化道路还需要很长时间。
管理转向客户中心
“尽管国有银行正在学习国际一流银行‘走出去’，但如果没有良好组织架构支持，便是本末倒置。”原人民银行研究局副局长、2004〜2007年曾担任建行独立董事的景学成认为，国际一流银行背后一定是良好的管理能力。
根据国际经验，世界先进商业银行为做到财务管理、信息管理和风险管理集中，大多采取事业部制管理模式。然而，对于我国商业银行而言，这种改造不啻一个“全身手术”。
前述业内资深专家认为，工行目前的总分行管理体制有两个明显特点：一是实行行长负责制，各级行长集业务发展、风险管理、内部审计数项责任于一身，缺乏有效权力制衡和监督。二是总行政策制度实行分部门管理，业务经营上各分行则具有较强独立性，全行战略和政策难以从上往下垂直贯彻，条块矛盾突出。
实际上，1999年以来，工行在业务管理线、风险控制线和内部审计线三大领域已经着手进行了若干重大改革，试图弥合原有管理结构缺陷。
“工行此时提出加强集中管理，相比事业部制改革，更切合我国实际。一方面，有利于加强基层分支机构管理；另一方面，层次越少，对上级行精细化管理要求程度越高，如果管理水平跟不上，就会带来风险。工行机构庞大，内部架构过快调整会遇到很多问题。”景学成评价道。
2005年，工行又开始酝酿组织架构改革方案，几经论证、权衡，一年后付诸实施。
“此次组织架构调整主要根据客户、管理，以及业务流程需要进行，意在清晰界定职能，明确划分权力。”工行高层人士向记者介绍说，以对公业务部门设置为例，按照客户类别和相关服务需求，新组建四个部门：公司业务一部负责大客户营销；公司业务二部负责除大客户外其他公司有贷类客户营销；结算与现金管理部负责无贷类公司客户营销服务及结算产品设计推广；机构业务部则负责包括金融机构、政府、军队、中介机构，以及其他非法人性质机构客户营销。“对公营销机构布局是在细化目标客户市场基础上，从客户需求角度来配置资源，其客户服务力求针对性。”前述业内资深专家认为。
“中资银行在改变与行政层级相对应的机构设置，坚持‘以客户为中心、以市场为导向’，强化业务条线和专业化服务等改革方向上已形成共识，但仍然没有改变条块之间壁垒森严，业务条线之间不相往来的局面。面对客户跨地域、跨条线服务需求，银行内部沟通成本高，服务效率低下。”银监会主席助理阎庆民指出。
“从国际先进商业银行经验看，虽然不同银行在组织架构设置上各有特色，但以业务条线为主线归拢各业务部门，构建大总行、小分行，以战略业务单元为基础的客户型组织架构已成为基本趋势。”农业银行研究部资深专家指出。
风控体系动态重置
2004年2月，工商银行正式聘用普华永道为建设全面风险管理体系设计目标环境和路线图，由此开启工行风控体系“重置”之路。
前述工行高层人士向记者透露，工行风险管理体系设计的总体思路是，风险管理战略必须与银行业务战略相适应。
除在董事会、CEO两个层面分别设置风险管理委员会以外，工行在首席风险官下面设立风险战略部、信用风险管理部、市场风险管理部、操作风险管理部、合规部，以及信贷检查部等。其中，风险战略部门负责全行风险政策、标准制定，以及工具和系统开发，强化全面风险管理制度基础。
农业银行研究部相关人士认为，“工行风控体系一个突出的特点是高度强化风险控制，力图体现全过程、全方位、全流程风险管控思路。”根据风险集中全面管理和前中后台业务有效分离原则，工行专门组建风险管理部，负责全行全面风险管理；按照信贷业务管理流程，工行重组授信业务部、信用审批部和信贷管理部，力求风险管理既集中又细化，从而实现业务风险管理与职能风险管理相分离。
“国际先进商业银行风控体系有一个共同特点，不仅建立了完善的风险管理体制，而且建立了垂直的风控机构体系。具体说来，就是总行设立风险控制委员会，各业务部门和分支行都设有风险官，对上级风险官负责。不难看出，在风控体系搭建方面，工行充分借鉴了包括汇丰、花旗在内的国际一流银行风控理念。”建设银行研究部相关人士评价认为。
“尽管我国银行业充分吸纳国外风险管理框架整合经验，但在风险定价和管控方面，与国际先进银行相比，差距仍旧较大。”华融证券银行业分析师李珂认为，国外先进银行的风险管理会依据具体流程，将风险管理各个要素进行合理分拆与合并，以达到风险管控最佳效果，我国银行业尚不具备这种能力。
以中小企业融资为例，国外先进银行针对小企业无担保、抗风险能力较差、财务状况不透明特点，能够逐笔动态进行贷款定价，确定利率，从而抵补银行风险承担。我国银行业相关产品定价还比较粗放，银行风险得不到抵补，业务难以持续开展。
前述资深专家认为，对于工行来说，国外先进银行诸多风险管控理念与经验值得借鉴。花旗银行在风险管理流程中，将风险应对和控制等多种要素相结合，在流程审批阶段完成风险应对和风险控制；德意志银行从集团层面完成风险监控与检查，在风险管理流程中对管控有效性进行评估，而不仅仅是单设监控与检查环节；渣打银行(微博)结合“矩阵”式管理结构特点，注重事后控制，同时加强文件管理和坏账管理。
业内人士普遍认为，我国银行业还处于对国外经验的参照和借鉴阶段，并未对其加以灵活运用，打造符合自身特质的风险管理体系。“风险管理包括制度、技术，以及文化三个层面。”前述建行研究部相关人士认为，工行在完成技术与制度建设后，下一步应该着重解决“创新与风控”之间的平衡问题。
建立新商业逻辑
工行2010年年报数据显示，息差、中间业务、投资与交易业务收入在其总收入中所占比例为6:2:2。
前述业内资深专家表示，这种收入结构并不稳定，经济增长方式转变、资本监管标准提高、利率市场化等因素均可能造成银行息差收入下降。“一旦利率市场化改革进一步推进，以存贷利差为主要收入模式的银行，盈利可能会出现明显下降。如果银行业务模式还仅是依靠传统贷款中介，不向全能型金融服务模式转变，将难以经受这种挑战。”郭田勇(微博)表示。
为应对这种变化，工行已经提前布局，姜建清表示，工行业务模式将向“资本节约型”转变，今后将更多依靠内涵盈利增加来补充资本，靠优化和节约来减少资本耗用。“工行将增加非息差收入在营业收入中的比重，希望用未来5年时间，使收入结构比例从现在的6:2:2，变成5:2.5:2.5，然后再花五年时间，达到4:3:3。”姜建清表示。
“根据国外历史经验，随着人民币汇率弹性增强、利率市场化逐步推进、直接融资渠道增多，都将导致利差收窄，为商业银行开展综合金融服务，提高非利息收入占比创造条件。”曹彤分析认为。
“中间业务主要竞争壁垒在于渠道和客户基础，但工行强大的渠道优势和客户资源将保证其在该领域处于领先地位。”中投证券银行业分析师张镭分析认为。
“目前，工行已将11种中间业务归为3类：交易媒介类、证券市场相关类、融资辅助类，意在总结出每类业务主要增长驱动力，推动中间业务稳步增长。”前述工行高层人士透露。
“国外先进商业银行经验表明，基于客户账户服务管理的零售银行业务，包括个人业务和小企业业务，是提高商业银行手续费及佣金收入，以及低资本消耗中间业务收入的主要途径。”姚勇建议，在这方面，工行应进一步加强支付结算、服务网络、风险转移等业务能力建设。“投资交易类收入目前仅占工行营业收入的2.77%，结合工行资源禀赋优势，如果能将这一块收入比重提高到5%左右，将对工行利润增长有较大贡献。”前述农行研究部相关人士认为。
“目前，大多数国内银行还处在向销售网点转型阶段，其转型重点，是从集中后台流程出发，提升效率，节省成本，增加销售，提供标准化服务。而国际先进商业银行已开始致力于将销售型网点转变为交易型网点，进而转型为财富商店。”IBM亚太区金融事业部资深专家黎江表示，目前国内银行主要采取单一维度划分客户，而国际先进银行主要采用多维度客户细分方法来深入理解客户特征，围绕客户生命周期和行业价值链创造一体化解决方案，在任何一个渠道环节之间连续完成销售和服务全过程。
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