记者  孙弢／文

　　伴随大国命运跌宕起伏，世界一流银行在优胜劣汰与代际传承中沉淀出来，作为金融历史推动者之一，为经济注入资金血液、整合全球资源、实现大国战略；为银行业创新经营理念、树立行业标准、提供发展机遇。世界一流银行带来的不仅是财富，更是信念、信任和信用。

　　后危机时代正在重塑世界一流银行标准：矩阵式管理架构、全而精业务模式、多元化风险控制、精品型国际战略，以及民族性企业文化。

　　不可否认，中国尚未出现世界一流银行，同汇丰、花旗等相比，国内商业银行差距不小，对先进商业银行理解尚浅，组织体系存在弊端、经营模式依然粗放、风险控制有待加强。

　　差距激发赶超的动力，更蕴含着广阔的发展空间。

　　一流银行再定义

　　中国银行业何时能够出现“世界一流银行”？有个形象的比喻，一家酒店计划尽快达到五星级服务标准，但需要满足三个前提：天天开业、保有客户、品牌不变。相对应，酒店改造项目也有三方面：大楼主体结构调整，内部装修风格改变，服务内容实现多元化和高质量突破。要想成为最好的酒店，意味着三项改造工作必须同步进行。中国银行业要打造“国际一流银行”，道理也是如此。

　　“我国已成为世界第二大经济体，是时候出现一家或几家来自中国的世界一流银行了。”中国人民大学金融学院教授庞红认为。泰戈尔曾说，一段旅途的疲惫，不是来自未来美好的目标，而是来自鞋中的沙石。后危机时代带来“国际一流银行”再定义，对于中国主流银行来说，仔细思考这个问题，正当其时。

　　“国有银行还缺乏清晰定位和明确发展战略，同质化竞争严重，规模不小，但盈利能力不强，特别是在企业文化、公司治理、风险控制，以及核心竞争力建设等方面，同国际先进银行有着很大差距。”前中国银监会副主席蒋定之指出。

　　“矩阵式”管理架构

　　国际金融危机让全球银行业充分认识到管理能力的重要性。一位国外银行家表示，良好的组织架构不仅可以有效降低成本，提升各部门协同效应，从而增加深度盈利，更重要的是，可以在银行体系内部构筑若干“隐性防火墙”，将危机损失概率降到最低。总分支结构有利于决策推行，事业部制管理有利于整体协调，国际银行业正在寻求一种融合两者优势的管理形式。

　　在河南省银监局局长李伏安看来，一流商业银行优势体现在外部评价与内部建设两方面。

　　“一流商业银行应在外部拥有确实服务受众面，能够在较大范围内满足较大规模群体不同层次金融需求；内部则拥有精细化管理流程、专业化分工，实现产品研发、盈利能力、风险控制、管理流程一体化。”李伏安表示，这种内外呼应优势应是体制、机制理顺后所呈现出的效果，而并非一两个银行家个人能力推动的结果。换言之，国际一流银行背后的核心推动力正是良好管理架构。

　　“良好公司治理集中体现在有效权力制衡和激励约束机制，通过对所有利益相关者责权利进行科学匹配，实现银行良好运作和科学管理，促进银行价值最大化目标实现，这是我国国有商业银行股份制改革的核心和关键。”中国银监会主席助理阎庆民曾指出。

　　事实上，股改完成后，我国国有银行对管理组织架构进行了大刀阔斧的调整和改进。2005年，建行内部审计机构实行全部垂直管理，总审计师直接向董事会、行长、监事会报告工作；2006年，工行实现内部审计垂直管理；2007年，中行也实现内部稽核体系垂直化……

　　有业内资深专家指出，上世纪80年代中期以来，国际银行业开始推行流程再造，实质是建设流程银行，在银行内部建立垂直化管理和扁平化组织结构，使各种业务在银行内部畅通无阻地流动。

　　“从历史上看，企业组织结构经历了从简单到复杂的演变过程。”阎庆民举例指出，在工业革命时代，业主制企业规模小，产品单一，组织结构表现为直线式，业主直接管理，通过授权实现垂直控制；到大工业机械化时代，出现流水线作业和规模化经营，市场竞争日益激烈，管理职业化要求提高，于是，优秀企业在垂直管理基础上开始设立各职能部门，直线职能式管理架构由此产生。

　　但是，在公司规模迅速扩大、专业分工日趋复杂背景下，采用直线职能式管理架构的公司各职能部门、分支机构间沟通与协调难度不断增加，部门利益冲突也开始出现。

　　“几大国有银行目前仍然是部门银行而非流程银行，实行的还是总分行体制而非事业部制。在这种总分支行架构下，分支机构各干各的，到底哪项业务盈利，哪种产品赚钱，谁应该分摊更多成本，银行自身并不十分清楚。”某国有银行研究部资深专家颇为犀利地指出。

　　一些业界人士甚至戏称，“在总分行块状体制下，国有银行总行存在意义不大，只要保留总行计财部和人事部，分行就可以正常运作。”如何突破“部门银行”到“流程银行”转换瓶颈，国外先进银行已经进行的尝试可以提供某种借鉴。

　　2002年6月，花旗银行开始运用矩阵式管理架构进行重组，重组的中心内容是细分市场。

　　以其全球消费者业务集团为例，集团内部分设业务管理部门和职能管理部门，这种矩阵式结构由“纵轴”产品线条和“横轴”职能部门线条组成，轴心是客户群。“横轴”职能部门为团队提供不同背景专业人员，“纵轴”品牌经理被赋予一定权利，可以充分获取不同部门相关信息，从而避免人力资源重叠、信息运用效率低下等问题，实现以较小成本更加灵敏地对市场变化做出反应。

　　“不难看出，矩阵式组织结构形成了纵横交错的网络式架构，在充分考虑业务个性化特征条件下，将整个银行所有机构和业务联成一个整体，共同服务于价值最大化目标。”阎庆民指出。

　　“精与全”业务模式

　　“国际金融危机促使全球商业银行重新理解‘范畴效应’和‘规模效应’这两个经济学基本概念。”前述国外银行家认为，前者告诉人们，“多做一些事情可以弥补另一些事情带来的损失。”后者则提醒决策者，“在一个领域深耕细作才能基业常青。”事实上，“没有哪位银行家会只相信其中一个。”

　　“我们尝试过无时无刻、无所不在、无所不作，但不会再那么做了。”后危机时代，曾标榜“全球金融”的汇丰银行(微博)正在加紧瘦身；瑞银也开始收缩投行业务，专注其擅长的私人银行领域，有评论认为，瑞银正与国际一流银行渐行渐远；英国推出新银行业改革法案，在商业银行传统业务与投行业务间设置防火墙。

　　汇丰理念转变、瑞银回归主业……引发一场国际银行业关于商业模式的全新讨论。世界一流商业银行是否存在固定模式？汇丰的大而全，瑞银的专而精，究竟什么才是通往世界一流银行的合理途径？

　　“其实，汇丰与瑞银的商业模式选择并非完全对立。”中信银行副行长曹彤认为，后危机时代，建立在专业化基础上的全能银行业务模式有加速发展趋势，但其内涵与20世纪90年代开始的混业经营浪潮有很大区别。“商业银行更加专注自己所擅长的核心业务领域，不轻易涉足资本运作和价值运作经营领域。”曹彤表示。

　　前述业内资深专家认为，全能银行业务模式比单一业务模式应对周期性风险能力更强。由于银行、证券、保险等业务具有不同经营周期，综合化经营可以削平收益波动，分散经营风险，有利于银行保持稳定盈利业绩并提高持续经营能力。

　　“由于商业银行、投资银行和保险公司在产品、管理、文化等方面存在差异，全能化混业经营效果不易实现。国际一流银行首要目标应是更加专注于自己所擅长的核心业务，压缩或出售非核心业务，同时强化风险控制，削减经营成本，提高生存能力。”曹彤指出。

　　“美国银行并购美林证券，高盛和摩根士丹利转型为银行控股公司，都表明商业银行进军投资银行等非传统业务的混业经营发展趋势，正逐步转变为投资银行回归商业银行为特征的全能化经营趋势。”中央财经大学中国银行业研究中心郭田勇(微博)认为。

　　近年来，国内主要商业银行通过参股、控股、并购、发起设立等多种形式，向证券、保险、基金、信托等金融领域全面进军，中国式“银行系金控”模式正日益形成。“从花旗、汇丰、美银等国际先进商业银行业务模式转型实践看，特别是国际金融危机以来最新变化趋势表明，混业经营并不意味着商业银行应具有无限业务规模和范围。”郭田勇表示。

　　“混业经营意义在于各种金融机构根据自身优势自由选择业务范围，具体应该是专业化还是全能化，每个商业银行应根据自身不同业务风险资产盈利能力、风险资本杠杆率，以及业务组合抗周期性风控能力等因素来进行取舍。”前述国有银行研究部资深专家表示。

　　业内专家普遍认为，尽管少数具备条件的大型商业银行可以尝试综合化经营，但对于整体发展水平较低的中国银行业而言，当务之急是通过专业化分工提高传统业务经营水平，在专业化经营水平达到一定程度后，再区分发展核心业务，从而建立专业化基础上核心业务突出的全能银行。

　　“多元化”风控理念

　　全球商业银行对风险控制的理解正随着国际金融危机“后遗症”显现而不断加深。“立体风控”理念正在形成银行家头脑风暴。一流风险管控不仅可以有效渗透整个业务体系各个环节，还可以在不同平行部门和环节间形成有效制衡，更重要的是，随着风险变异或升级而有能力作出动态调整。

　　“银行是经营风险的金融机构，国际一流银行，并不必然是规模最大的银行，但一定是风险控制最好的银行。”银监会政策研究室主任姚勇指出。

　　放眼全球银行业，花旗银行一直是风险管理的典范。其风险管理组织架构主要采用业务单元制，首席风险官设在总行，在每个业务单元设置风险主管，做到风险官相互分离。

　　这种组织架构能够保证风险管理独立和有序进行。而且在风险管理流程各个环节都具有相互联系又各自独立的任务和目标，从而使整个风险管理流程有序、高效运行。

　　前述业内资深专家认为，不同于花旗银行，渣打银行(微博)各条线风险管理流程则采取流线型设计。

　　为避免业务操作风险，渣打银行对不同操作人员的责任和权限进行细分，将操作和操作授权相分离，交易操作基本由两个或两个以上业务人员，在系统监控下相互监督完成。

　　以信贷业务风控流程为例，渣打银行对信贷风险事前、事中和事后管理都非常重视，尤其是在评估和审批之后，还要进行独立文件管理及监测和坏账流程管理，从而对信贷业务进行全方位风险控制。

　　“国外先进银行的风险控制架构和管理流程虽有差异，但都可以起到三道防线防御风险作用。风险管理经验丰富的银行并非只有单一管理导向，其通常采用多元化设计思路，将几种管理导向相融合，风险管理组织架构和流程设计也是取其所需。”农业银行研究部资深专家认为。

　　从我国目前情况看，多数银行风险管控体系都是“总行集中管理”同“分行全面参与”相结合模式，也有部分银行借鉴事业部制和矩阵式管理经验，比如，农业银行在风控体系建设中便吸收了矩阵分布管理理念。

　　“我国银行在某些主要风险承担部门，比如，结算与现金管理、机构业务、国际业务、公司业务、房地产信贷等业务职能部门，仍未能全面覆盖风险管理专业单元，这与其重视业务规模扩张的行为模式并不十分匹配。”前述农行研究部资深专家进一步表示。

　　“目前我国银行业较多采用业务单元制风控模式，不论采取何种模式，都必须设计与之相对应的风险管理架构，以便能在各个层面对风险进行控制。风险管理与企业整体管理必须相对独立，并能有机融入企业管理各个方面，真正使风险管理作用于业务流程每一个环节。”姚勇表示。

　　“精品型”国际战略

　　后危机时代多元化、复杂性，以及高风险的国际金融状态和格局让试图向全球拓展业务的银行家不敢“轻举妄动”。从现在开始，对于想跻身世界前列的商业银行来说，都要仔细思考其国际化战略，正如前述国外银行家所言，“每家银行的‘个性’将越来越强，他们的‘成长’道路不会一样。”

　　为了巩固核心业务、拓展经营范围，花旗、汇丰、瑞银等国际先进商业银行都在积极推动国际化战略。汇丰银行表示，未来3年将继续在拉美地区扩大经营网络，并在中国、印度、新加坡、马来西亚和澳大利亚等重点市场寻求自然增长和并购机会，提高零售网点覆盖率。

　　国内主流银行已明显感受到国外先进银行国际化竞争压力。“汇丰等国际先进商业银行国际化发展路径对我国银行业未来发展借鉴意义在于，有效并购是推动银行，特别是处于日渐饱和市场中的银行打破行业与区域壁垒，开展多样化经营，挖掘多元利润增长点的有效手段。”天津市银监局副局长王俊寿指出。

　　通过兼并收购与申设分行“两条腿走路”方式，在一年半时间内，工商银行以平均一个半月完成一次收购或分行申设的速度，分别进入全球12个国家和地区，工行国际化发展最突出的特点就是追求一个字：“稳”。

　　前述业内资深专家认为，随着国际化进程加快，问题也会不断出现。并购是一把“双刃剑”，不同企业文化、管理模式等能否有效整合，业务、财务协同效应能否充分发挥，迅速扩张后，风险管理控制能力能否相应提高，都将决定并购成败，一次并购失败可能会给商业银行带来致命打击。

　　“从扩大销售面、宣传面、服务面角度而言，如果一个银行已经做到精品层次，国际化发展会具有杠杆扩大效应。但如果产品或服务存在问题和漏洞，国际化只会使银行漏洞管理能力越来越多地受到限制。”李伏安指出。

　　中国银行业协会专职副会长杨再平(微博)认为，“目前中国银行业国际化网络还远未形成，特别是在杠杆收购等高风险资本运作和价值运作经营方面，更非我国商业银行熟悉和具有传统优势的领域，应慎之又慎，不能轻易涉足。”

　　“对具有全能银行潜质的大型国有商业银行来讲，依托有效资本并购，优化业务布局，提升核心竞争优势，是未来发展的一个重要手段。但基于其目前风险控制、管理水平等限制，实施并购，特别是拓展海外业务，要本着‘门当户对’原则，根据目标客户群合理选择国际化路径。”王俊寿表示。

　　“国际化要求银行在外延扩张与内部加强方面力求实现平衡。”李伏安总结指出。

　　“民族性”企业文化

　　“丢掉民族传统思想是可怕的！”前述国外银行家认为，一家世界顶级银行必然有其头脑中始终如一坚持的“东西”，某种程度上，这在母体孕育中已经注定。齐白石曾说过“像我者死，学我者生。”国际一流银行就像个阅历出众、能力出色的人，但他依然不会忘记小时候父母的谆谆教诲。

　　除了始终奉行开拓创新发展战略外，汇丰、花旗、渣打等国际先进银行之所以能够成为当今国际银行业中举足轻重的巨头，与他们卓越企业文化所产生的“文化生产力”分不开。

　　花旗银行提出“只有把员工看成上帝，员工才会把顾客视为上帝”；汇丰倡导“兼顾各方利益价值观，真诚推动各方利益互动”……“国际先进商业银行无不重视将银行经营理念转变为经营行为业务准则。”前述业内资深专家认为。

　　某种意义上，文化会影响企业经营理念、管理体制、发展路径等多种因素。当最“虚”的银行文化转变为最“实”的日常经营行为时，“文化生产力”将最大限度为企业创造价值。

　　对于这一点，曾多次赴英美考察银行业发展的李伏安感受深刻，“假如有一起重大并购机会，苏格兰银行业审慎的企业文化会首先考虑并购风险有多大；花旗、汇丰这类美国‘牛仔式’经营风格的银行，则会关注这起并购能够带来多大利润。”

　　前述业内资深专家认为，中国人消费心态是量入为出，西方人则是超前消费；中国人理财心态是保守，美国人则是激进，完全不同的心理偏好，会决定国内银行企业文化内涵特质，对于国际先进商业银行企业文化、服务理念不能一味生搬硬套。

　　“国有银行大多还没有完成对企业文化的系统性战略思考。”李伏安认为，在打造国际一流银行过程中，中国银行也应该逐步形成代表中国文化特点的企业文化特质，充分发掘民族性。

　　我国历史上，全世界第一张纸币“交子”诞生于北宋年间，民间钱庄早就开始采用精妙的股份制，美国花旗银行在上海开设分行时，山西票号已经覆盖整个亚洲……这些博大精深的金融底蕴都值得中国银行业深入体会和挖掘。

　　业内有个形象比喻，银行与酒店行业颇有相似之处。所谓一流集团式酒店，应该在建筑质量、设施安装、餐饮服务、迎宾礼仪、房间管理等方面都做到尽善尽美。同理于银行。

　　花旗的风控管理、汇丰的国际化路径、工行的市场占有率、建行的公司业务营销、中行的境外业务、招行的柜台服务……“将所有最优加在一起，就是国际一流商业银行的准确定义。”李伏安表示。