记者  孙弢／文

　　银行业内有个笑话，每到年底，一道棘手难题便会摆在人力资源部门面前——如何合理发放年终奖。几经摸索，各家银行终于找到解决方案，只需参照当年汇丰银行(微博)所发放年终奖较上一年度浮动比例，在按照各家银行盈利状况进行相应调整即可。“小到年终奖金发放，大到并购案计划，都是经过严格成本核算、测算得出。国际上，汇丰算得上行业标杆。”河南省银监局局长李伏安道出亲身感受。

　　500万港元起家，到2010年年底，拥有超万亿美元巨额资产，在全球80多个国家和地区开设分支机构，汇丰成就“国际一流银行”梦想的秘密究竟何在？

　　独一无二的“新型”组织

　　“汇丰的管理架构遵循两方面原则，一是按地区来组织，二是按业务系统来推动。前者是一种横向管理模式，以分行为运作中心，后者则是一种纵向管理模式，以总行部门为指挥中心。”汇丰中国相关负责人表示，遵循这种原则，历史上，汇丰银行组织架构曾几经调整。

　　“基本趋势是业务线越来越综合、简单，众多业务部门都在向两类业务线靠拢，一是零售金融业务，二是批发金融业务。概括而言，就是管理架构向业务单元制模式演变的趋势越来越明显。”曾前往汇丰英国总部进行考察的天津市银监局副局长王俊寿总结认为。

　　一位资深业内专家指出，今天，汇丰与花旗两家国际先进银行都采取“大总行、大部门、小分行”纵向管理模式，其特点在于，分行很多，但并不一定很大，职能也相对单一，很多业务集中在总行部门完成。“大总行”机构设置通过“大部门”来体现，部门内汇聚主要业务专业人才，分工细、专业性强。

　　“按照矩阵式和事业部制结构，汇丰通过四大条线和五大区域进行纵横式复合管理，风险、内审等突出条线报告独立性；合规、营销等则明确条线报告双向性，减少博弈成本，提升控制水平。”前述汇丰中国有关负责人透露。

　　前述业内资深专家认为，汇丰经历了从企业家型组织向部门协作型组织过渡的演变。事实上，协作型组织是对两个概念上几乎完全对立的组织类型进行融合，一是支持型组织，自上而下管理，强调合作气氛和综合职能；另一个则是企业家型组织，自下而上管理，强调竞争氛围和独立利润中心。

　　“协作型组织正是将两者进行优化组合，同时强调职能作用和利润中心作用，使部门间利益达到均衡，管理效能达到最大化。”王俊寿表示。

　　时刻感知“未来”市场

　　面对同业激烈竞争以及客户对银行金融服务要求日益提高，汇丰银行很早就意识到收入来源单一的风险。为此，汇丰银行提出，一切以客户为先，经营重心进一步向服务客户调整。在汇丰银行提供的金融服务中，除传统个人金融业务和商业银行业务外，还有公司银行、投资银行与资本市场，以及私人银行业务，并向全球客户提供多元化金融服务。

　　当全球电子商务蓬勃发展之时，汇丰银行敏锐察觉到其潜在巨大市场空间。2001年，汇丰和美林宣布成立第一家全球网上银行和投资服务公司，该公司为美国以外全球个人客户提供多元化网上银行产品和投资经纪服务。通过一个储蓄账户，客户可投资于当地股票、债券、共同基金和单位信托基金，并可获得大量信息产品支持。

　　汇丰显然不是最早发展网上银行业务的商业银行，但汇丰与美林合资公司的设立却可谓一鸣惊人，其融入美林投资银行业务实力，秉承汇丰强大研究团队与庞大全球网络、客户群，以及业务处理能力。正如汇丰高层人士所说，这个初生婴儿天生继承了父母优势，其创新能力很快形成强大品牌优势。

　　前述业内资深专家表示，利用这一契机，汇丰成功将全球业务推向更为广阔的市场，更为重要的是，作为全球范围内首个将一流个人零售银行服务和投资银行服务相结合的尝试，汇丰这一创新举措给全球银行业带来革命性影响。

　　用“分散”控制风险

　　2009年迪拜债务危机发生后，金融机构一片恐慌。尽管汇丰银行对阿联酋投放贷款增量最大，但最终却有惊无险、安然度过。“汇丰银行靠的不只是临时采取种种应急措施，更是靠在日常经营中，长期推行一套行之有效的风险管理手段。”王俊寿指出。

　　“汇丰著名的‘3级内部控制’体系包括程序与制度、管理层合规指导、内部审计等，不但控制严密，而且配合有序。其中，以独立权威的内部审计最具特色。”汇丰中国相关负责人向记者介绍说，汇丰审计部门地位很高，直接向董事长和管理层报告，有权利进入各业务条线或板块。通过审计日程表方法，审计部门发现的问题或提出的建议通常都会得到高度重视和认真执行。

　　汇丰银行始终奉行一种风控理念，行业信贷风险管理核心就是保持分散化，避免行业过度集中。秉承这一理念，总行信贷风险管理部负责向下属营运公司发出政策指引，说明总行对特定市场信贷风险、业务及银行产品的态度，并规定借贷限额。对航空、海运、汽车、保险、房地产等重点行业，汇丰银行设定行业限额，必要时会对相关行业新增信贷业务加以限制。

　　在风险额度管理方面，汇丰全球风险额度同样由总行统一制定，而后分解到各部门、各地区。下属营运公司所有非银行商业信贷及风险如超出原定限额，必须首先进行部门评估，然后才决定是否与客户进行交易。“与国际公认监管标准相比，汇丰的风险限额管理更为审慎。”李伏安评价说。

　　“保守”的东方理念

　　一项调查结果表明，业务集中于单一市场的银行在金融危机中幸存的概率低于国际化银行。100多年来，汇丰银行一直奉行这种国际化经营理念。

　　通过1980〜1990年间的一系列并购行为，汇丰迅速打开并壮大其北美、欧洲和亚太市场，并保持了雄厚资金实力和充足流动性。1992年，汇丰银行全面收购英国米德兰银行被认为是其国际化进程关键一步，此后不到5年时间内，汇丰银行完成向国际顶尖银行的蜕变。

　　通过并购中东地区金融机构，汇丰银行意在为石油大亨们提供先进金融服务，并从中赚取巨额利润。“所有战略计划都是围绕创造优异业绩增长来构建和实施。汇丰对所有并购行为都要进行成本收入测算，有时候，虽然短期看成本高了点，但是长期成长性较好，实际上就是‘放长线，钓大鱼’。”前述汇丰中国相关负责人介绍说。

　　在“不知不觉”的全球化战略进程中，汇丰银行已形成亚太、欧洲、中东、北美和拉美五大区域中心，在85个国家拥有9500个网点。“按照‘东方不亮，西方亮’发展原则和‘不要把所有鸡蛋放在一个篮子里’经营策略，全球化布局不仅利于发挥协同效应，实现业务可持续发展，同时，还有助于分散市场风险。”王俊寿指出。

　　1997年，亚洲金融危机虽然波及汇丰银行亚太业务，但欧美地区业务却毫发未损；2008年次贷危机给汇丰银行北美及欧洲业务造成冲击，但新兴市场业务又能弥补损失。“正是凭借国际化经营风险分散优势，通过在可以产生更高利润和风险更低的地区配置资源，汇丰构建起能够支撑其跨周期、可持续发展的全球运营平台。”中国社会科学院金融研究所银行研究室主任曾刚表示。

　　“不铤而走险，量力而行；有多少钱，办多大事；先积蓄，再消费。”赴英国学习考察期间，王俊寿深刻感受到东方历史渊源对汇丰企业文化的影响。

　　前述业内资深专家认为，汇丰银行非常注重自身财务规划，始终保持适宜资本充足率、流动性比率，以及杠杆率，强调长期稳定资金来源，并重视传统银行业务占比，这些都是抵御风险的根基和屏障。

　　“汇丰一直以审慎保守作为经营基调和理念。”汇丰相关人士表示。“现在看来，只有这种稳健型经营方针才能铸就长青基业。”交通银行董事长胡怀邦表示。