坚持“以人为本” 深化国有商业银行改革(2)

　　二、现阶段国有商业银行改革中忽视“以人为本”的主要环节及其表现

　　当前，国有商业银行改革进入了新的历史起点，也意味着改革进入攻坚阶段。正是由于部分国有商业银行在改革过程中没有深入领会“以人为本”的深刻内涵，甚至在部分环节、部分领域忽视“以人为本”的有力指导，导致出现一些突出的困难和问题。

　　(一)机构和人事改革中忽视“以人为本”，简单将富余人员推向社会，群体性上访事件频繁发生

　　部分国有商业银行为了尽快完成机构与人事改革任务，大量撤并网点机构，例如，人民银行黔江中心支行辖区3家国有商业银行网点数从2001年末的71个撤并为2007年末的33个，减少53.5%。相应地，实施守押社会化与后勤社会化等改革，大幅度裁减工作人员，以求增效，例如，工商银行人员精简力度最大，全行员工由1998年的56.72万人降至2006年的35.14万人，减少了38%。部分国有商业银行通过定任务、定指标，大会、小会动员，甚至通过一些误导性宣传，让员工买断工龄自谋职业，花几万元钱就与员工完全解除劳动合同关系。

　　这部分人员“匆忙”买断工作甚至可能是一生的收入来源，流向社会以后，由于年龄、知识结构、社会经历等限制，竞争力不强，找工作困难，生活处境每况愈下，只好集结为伍，四处奔走，找原单位、找政府，求得在和谐社会应该一样享受的那份平等与公平。同时，由于各行人员分流安置政策存在差异，容易产生安置“攀比”问题，加上配套制度不完善，且实际执行中人为因素影响较大，甚至存在违规操作情况，导致内退和买断工龄人员集体上访等不稳定事件时有发生，尤其是近两年在职员工收入增幅明显，与内退人员收入差距不断拉大，分流、内退人员安置和安抚非常困难。

　　(二)人力资源配置及其改革中忽视“以人为本”，缺乏员工广泛参与和支持，改革方案推行困难

　　一是人员年龄结构老化严重，前台和基层员工短缺。各行对人员实行总量控制，二级分支行人员进出完全受上级行计划控制，尤其在欠发达地区人员流动困难，用人指标严格控制，个别行连续10年没进年轻人，员工年龄结构老化问题严重。例如，人民银行黔江中心支行辖区3家国有商业银行在职员工平均年龄分别达40.2、42和44岁，部分行已出现人员断层问题。由于年龄整体偏大，员工接受新知识的能力较差，都不愿意到工作压力较大的基层和前台工作，形成管理人员冗余、基层及前台人员相对短缺的局面。

　　二是改革方案缺乏员工参与，容易引起误解和冲突。各行人力资源体制改革方案的整体设计、试运行及推广普遍忽视员工的参与。考核目标制定往往没有事先广泛征求意见，造成大部分基层员工对现行考核办法的目的和作用知之甚少；考核过程缺乏绩效辅导和信息反馈，考核结果公布后，仅执行机械的奖惩、提薪或升迁措施，员工只能看到眼前的物质利益，无法了解工作中的不足和缺陷，造成一些不必要的误解和冲突。

　　三是方案设计与实际结合不紧密，忽视员工的贡献差异和长远利益。各行改革方案更多借鉴国外银行的考核理念、工具和方法，缺乏与实际国情、行情的充分结合。例如，某国有商业银行最近的人力资源提升项目将员工收入与岗位挂钩，以期构建“以岗定薪、以能定资、以绩定奖、以市场为参照”的薪酬分配机制。但该项目薪酬设计忽略了职工的历史贡献和专业技术职称等因素，对8年以上工龄实行无差别对待；没有考虑国家对边远山区和老少边穷地区的政策倾斜，没有落实国家对少数民族地区的优抚政策；在岗位评估时，对劳动强度和风险因素考虑不够，运行类和其他类别员工级次差别太大，抑制了一线员工工作的积极性；人岗匹配阶段缺乏详细的制度约束和完善的配套措施。同时，各行改革方案普遍重短期激励，轻长期激励，与员工长远利益、个人发展相关的激励措施较少，涉及专业培训的内容有限，普遍缺乏职业生涯设计，没有建立包括财务指标、员工管理目标和内部运营目标在内的绩效综合考核指标体系，考核的全面性和科学性较缺乏。