股份制商业银行梦醒后的嬗变(2)

　　一位金融业资深人士认为，还应当看到股份制商业银行在满足资本充足率要求过程中仍存在的问题，如业务创新能力不足、信贷结构调整不到位、风险管理机制不健全以及不断增大的再融资压力等，所有这些都使股份制商业银行经受着多重考验。显然，这些问题解决不好，将直接影响未来两年资本充足率达标进程和股份制商业银行的长远发展。

　　风险管理机制不健全是股份制商业银行实行资本约束是下一步需要解决的问题。健全 风险管理机制，董事会作为股份制商业银行资本充足率管理的最终负责人，应进一步发挥在资本管理上的作用，承担确定银行资本充足率管理目标、审定风险承受能力、制定并监督实施资本规划的职责，真正做到专家治行。此外，商业银行对风险管理应从定性分析向量化管理转变。新《巴塞尔协议》的核心是内部评级法，对信用风险进行全面量化和管理。对于资产达到一定规模的商业银行，在条件具备的情况下，应积极研究和借鉴内部评级法，以进一步加强资本与风险管理。

　　2004年，股份制商业银行在

银监会的要求下，制定了2004年～2006年资本充足率达标规划。由于间接融资依然是我国融资主渠道，保持GDP8%的增长速度，仍给商业银行创造了较大的发展空间。在这种情况下，股份制商业银行若依然保持资产规模年均20%的增长速度，同时保持不低于8%的资本充足率要求，将面临较大的融资压力。实际上，目前一些股份制商业银行，特别是上市银行再融资需求的日益迫切已充分说明了这一点。缓解再融资压力需要两条腿走路：从内部，股份制商业银行应加快结构调整，控制业务发展对资本的需求，提高盈利水平，加大自我积累能力。从外部，则应多渠道补充资本金，搭建更宽广的融资平台，包括鼓励各类合格的投资主体向商业银行投资入股以及寻求海内外上市等。而只有建立起有效、动态的资本补充机制，也才有利于股份制商业银行今后持续、稳健地发展。

　　理性选择：创新中间业务

　　为适应资本充足率监管要求，各大股份制商业银行从去年开始下大工夫进行结构调整，并把重点向低资本消耗的中间业务倾斜，但创新能力的不足大大制约了中间业务的发展水平。银监会明确鼓励股份制商业银行大力进行管理制度、经营机制、业务品种、金融工具、技术手段的全面创新。

　　董建敏认为，随着金融监管方式和银行盈利模式的转变，大力发展低风险且不占用资本金和银行信贷资源的中间业务，将成为银行控制风险、提高资本回报率的重要途径。因此，创新中间业务成为股份制商业银行扩大利润空间的理性选择。

　　河南一位不愿透露姓名的金融专家表示，股份制商业银行应以提高资本充足率为契机加大金融创新力度，特别是尝试以资本市场为依托，着重发展交叉性金融业务，逐渐提高手续费收入比重，降低对传统存贷业务和银行资本的依赖程度。通过发展中间业务带动商业银行整体理念、管理、技术的进步，为各大股份制商业银行带来可持续的收益，缓解业务发展对银行资本的巨大压力。

　　张广生也表示，中间业务目前归公司实业部管理，但在不远的将来，中间业务将单列出一个部门专门管理。他还说，今后浦发银行的发展将走向品牌化和公司化。通过细化客户市场，引导银行更好地为客户服务。他自豪地说，浦发银行的不良资产总额是股份制银行中最少的，这使得他们可以把流动性风险控制到最小，从而从容地开展业务创新和产品创新。

　　去年10月才进入中原市场的兴业银行，清醒地看到自身的劣势，一开始就注重打造自身特色。兴业银行郑州分行一位经理告诉记者，兴业在产品上注重国际业务和公司业务。目前，最有特色的业务要数网银业务。这是由兴业总行的研发专家经数年才开发出的网上银行业务，目前居国内领先地位。

　　目前，国内股份制商业银行的中间业务仍存在产品单一、服务功能不足、使用范围狭窄等问题，与外资银行相比差距还很大。加大中间业务产品开发创新力度，丰富和完善其服务功能，显得非常迫切和重要。

　　一位业内专家认为，对于中间业务的发展，一要丰富和完善中间业务产品，着力打造服务品牌。在细分客户市场的基础上，针对客户跨地区、跨行业、多元化经营的需要，开发具有个性化、系列化、组合型的金融产品，及时推出集企业投资、筹资、分配于一体的综合性

理财产品。同时加强与同业、系统客户业务合作，尤其是证券、保险、基金的合作，开发相关联的产品，不断完善其性能。创新以代收、代付为核心功能，以网络为依托的电子化产品体系，大力开发以系统客户及其相关业务为重点的代收、代付产品和服务。以对象分层化、服务多元化为目标，推出以银行卡为载体、以个人账户为基础的个人综合理财产品，使其具有缴款、转账、消费、金融交易、消费信贷等多种服务功能。通过开辟“金融超市”、“金融连锁店”等大型零售模式，建立和完善“一站式”服务、终身服务、分层服务等个人业务服务体系，把个人中间业务办成富有特色、市场覆盖面广的基础性业务。二是以科技为支撑，完善中间业务操作平台。当前，尽管很多银行建立了前置的中间业务交换平台，但其功能还有待完善。当务之急，要对其进行功能扩展，使之业务处理能力高，能规范中间业务流程，统一中间业务管理，又能适应不同合作伙伴的通信协议和数据交换要求，并提供多渠道的接入模式。

　　三是建立和完善电子银行业务服务体系。充分利用现有自助银行的窗口效应，有计划地在大商业中心开发建设一批“无人自助银行”，重点打造在线服务中心、企业银行、理财等优势品牌，力争在电子商务、网上支付和网络银行业务领域取得竞争优势。四是突出核心业务，再造中间业务流程。对资产评估、技术支持、小散户代收等中间业务，实行业务外包，突出主营业务的优势。五是加快中间业务人才培养步伐，配备中间业务产品经理。产品经理在充分做好产品的前期调研基础上，负责中间业务产品的日常营销与维护，同时根据市场和客户的需求变化负责对产品进行完善和升级，以保证中间业务产品始终具有较强的生命力和竞争力，使之在市场营销中处于领先水平。

　　发展后盾：管理与文化

　　管理是运营的放大器，好的管理不仅能确保企业有效运作，而且能起到事半功倍的指数效应。尤其当企业面临外部环境的变化、内部重大变革之时，企业管理素质更是至关重要。

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