文/本刊记者 王莉

　　只有将监管部门的试点目的、客户需求和自身盈利最大化加以统筹考量，逐梦的民营银行才能最终圆梦。

　　 2014年“两会”期间，5家“民营银行”试点获批。随后，银监会又公布了发起设立这5家民营银行的10家民营企业，分别为浙江的阿里巴巴[微博]和万向控股有限公司，温州的正泰集团和温州华峰集团，深圳的腾讯和百业源投资有限公司，上海的均瑶集团和复星集团，以及天津的天津商汇投资有限公司和华北集团，前后两两组合，形成了5个试点方案。

　　这5家“民营银行”成立后，将采用四种不同的经营模式开展业务：分别是“小存小贷”、“大存小贷”、“公存公贷”和“特定区域存贷款”。

　　“小存小贷”是指限定存、贷款上限，主要发展零售业务，服务小企业和个人；“大存小贷”指限定存款下限和贷款上限，吸收大额存款，发放小额贷款；“公存公贷”指只服务机构法人，不做零售业务，主要为中小微企业主服务；“特定区域存贷款”模式是在限定区域范围内开展限定的业务。

　　记者联系了上述5家银行的十大股东，均被以“处于静默期”为由婉拒。但作为民银行未来的目标客户：社区、小微企业和个人，他们又是怎样想的呢？记者随机采访了几位相关人士。

　　张女士说，自己最关心民营银行能否会给自己带来比其他银行更高的利息收入，但她丈夫则担心这类银行是否安全可靠，如果倒闭了，钱就打水漂了。

　　赵先生在温州自主创业，原来通过民间借贷进行流动资金的拆借周转。他说，民间借贷可上门服务且灵活高效，现在如果找民营银行贷款，是否能更便捷？同时他还关心贷款利率水平。

　　吴先生从事种植业，他曾在小额贷款公司贷款。他关心的是，民营银行能提供怎样的银行产品来满足他的经营需求？

　　可见，未来的目标客户对于民营银行的到来，更关心的是：安全、服务与优质产品。

　　正如民营企业从不被看好到如今占据了市场的半壁江山一样，人们也对民营金融寄予了希望。尚福林主席在“两会”期间表示，不仅寄望于试点民营银行能为民营企业助力，也寄望于不同资本在经营管理、经营效率、风险防控方面有不俗表现。民营银行业务开展在即，如何贯彻监管当局意图、实现目标客户的要求并使自身盈利最大化呢？

　　稳健经营的追求

　　从采访中记者发现，小微企业、个人和社区，这些目标客户对于民营银行最大的顾虑，就是是否安全，会不会像有些民营企业那样说倒就倒？转换成对试点银行的实质要求，就是要稳健经营。具体而言则涉及三个层次，即银监会副主席阎庆民指出的：有风险意识、有制度安排、有承担实力。

　　此次试点，银监会对申请成立银行的股东资质条件和抗风险能力进行了全面考察，择优选择出了10家净资本充足，主营业务突出，有良好经营记录的民营企业。只有资金雄厚的民营资本，才有能力承担未来经营中的风险，从而从源头上控制资不抵债的风险。

　　通过制度安排，熨平风险也是重要的一环。此次试点的特色之一，就是要通过事先设立“生前遗嘱”，即有合法可行的风险处置和恢复计划，使储户的利益得到保障。另外，未来存款保险制度的推出，亦能使民营银行自担风险落到实处。

　　上述方式，将由监管部门主导，起到的是“安全气垫”与“最终兜底”的作用，从而也就打消了张女士丈夫之类的客户怕钱存到民营银行打水漂的顾虑。然而，试点银行的初衷并非是为了立“生前遗嘱”，而是为了激发金融市场的活力，切实服务实体经济。实现这一目的的前提，是银行能健康地可持续经营。

　　新生的民营银行，由于知名度不高，储户不放心，所以业务开展的初始阶段，会以相对较高的利率水平吸收存款。这样张女士们有可能出于利差的考虑，将钱存入银行。但这对银行如何进行风险定价和进行风险控制提出了考验，同时也对银行的经营战略提出了考验。最早的一批民营银行之所以大多折戟沉沙，就是因为仅仅以利益为唯一导向，选错了经营战略。特别是“关联交易”的开展（其负责人兼跨工商企业和金融企业，并违规向自己的工商企业大量放贷），形成了大量坏账与不良贷款，使一批民营银行就此倒下。

　　此时设立自担风险民营银行，将面对更为严峻的经营环境：金融改革进入了深水区，利率和汇率进一步市场化，经济周期效应显现，金融脱媒如火如荼……这也呼唤更好的经营战略。而这些都与试点银行的内部治理结构密切相关。内部治理结构直接决定了内部管理水平和经营战略。这种内部治理结构主要包括股权结构，组织架构，资本结构，激励和制衡机制以及信息披露机制。董事会作为所有者与经营者的平衡机构，应能有效行使股东大会授予的委托权，对银行经营者实施有效控制和监管，同时提高监事会地位，将风险意识得到强化和细化。其中信息的及时与正确披露，是强化市场约束、增加民营银行经营透明度和保护客户权益的重要手段。这样张女士就可以更加全面地考虑哪家银行能真正满足自己的需求，从而让市场对金融机构进行优胜劣汰的进一步筛选。

　　经营效率的提升

　　如何满足目标客户的不同需求呢？全国人大常委、人大财经委副主任委员、清华大学五道口金融学院院长吴晓灵认为，民营银行未来的发展前景就是错位竞争。能够找到自己的准确定位，能够办出特色，能够比别人提供更好的服务，就能够有前景。如果是同质竞争，且不能提供更好的服务，失败的概率就比较大。

　　中国工商银行城市金融研究所副所长樊志刚对记者说，强调差异化定位，既是允许设立民营银行的初衷，也是民营银行适应激烈市场竞争的必然选择。从试点方案来看，这四种经营模式是发起人根据自身资源优势及利益诉求，各自选择的经营策略。

　　樊志刚进一步分析了四种经营模式的鲜明特色。他说，阿里巴巴是发展互联网金融的急先锋，公司擅长利用网上客户生成的大数据进行客户风险、收益分析，从而能以高效、低成本的方式为客户提供金融服务。阿里巴巴这次与万向共同设立的“小存小贷”模式，无疑可以最大化利用阿里巴巴的互联网金融发展优势。因为无论是小额存款的提取还是小贷违约事件的发生，均是随机独立事件，都比较适合运用大数据进行模型分析。

　　腾讯近年来在互联网金融方面布局也比较广泛。如拥有众安在线财产保险以及作为支付平台的财付通等。但是总体来说，互联网金融相对于阿里巴巴起步较晚，这就需要腾讯在整合自身资源基础上，借助更好的平台加快互联网金融的发展。此次腾讯选择在前海，这个具有金融政策先发优势的地区设立银行，无疑显露了腾讯加快发展互联网金融的意图。其采取的“大存小贷”模式，也有利于银行在短时期内吸收更大规模的存款，更快地渗透进腾讯庞大的用户群及产业链中，在多个方面扩大经营规模。如目前腾讯作为京东的战略股东，新设立的银行可助力京东目前正在开展的供应链融资；微信电商平台规模扩大带来的商户资源也有利于银行开拓基于网络的小微贷款。

　　复星是民营企业中海外并购、产业整合的佼佼者。公司这次在上海自贸区设立银行也具有重要的战略意义。该银行可以结合复星在诸多海外产业并购的经验，利用自贸区离岸金融开展的优势，大力发展各类跨境投融资金融服务，如全供应链贸易融资、跨境并购贷款等。

　　另外两家银行的设立也颇具特点。如天津商汇是当地民营企业机构投资者的联合体，它与本地具有丰富小额贷款经营的天津华北集团联合成立的银行所采取的“公存公贷”模式，将更有利于充分调剂当地民企之间资金的余缺，提高民间资本的使用效率；再如正泰集团拥有庞大的产业，上下游产业链连接着4000多家企业，而华峰集团拥有全国第二大小贷公司，正泰集团很可能借助民营银行发展供应链融资，而华峰集团有了银行平台后，也可更好服务于目前小贷公司的小微企业客户。

　　除了错位竞争，面对如何更好地为社区、小微企业和个人提供产品和服务——这个新设民营银行必须解答的命题，民营银行的先行者——民生银行，做出了自己的回答。作为中国银行业改革的试验田，其在以市场为导向的经营环境中，不断进行制度创新，不断否定自我，使每一项经营决策都始终围绕市场的指挥棒在转。如2007年的事业部改革，对现有资源和权力进行了重新调整与利益的再分配。当年这种深水区的改革，在银行业内所带来的震动，丝毫不亚于如今互联网金融带来的冲击。而由此带来的效率与经济效益至今也令人称羡。

　　其董事长董文标在2014年博鳌亚洲论坛上指出，发展小微金融，最重要的是要在观念上有所突破；同时做好制度设计，实现模块化和批量化，提高小微业务的效益。他认为，小微企业融资难，一部分原因是某些大银行放不下身段，认为为小商户服务是“低三下四”，所以必须在观念上进行突破。不能总是认为小微企业不讲信誉，其实小微企业最讲信誉。观念突破之后，还需要在业务流程上进行科学设计，通过模块化和批量化提高业务效率，依靠规模化效应获得收入。

　　另外，需要注意的是，虽然从“出身”来看，民营银行与中小微企业更容易成为“命运共同体”，但银行，包括民营银行的运作也必须遵循市场法则，哪里赚钱就往哪里去。那么，如何维系目前监管部门为其制定的市场定位，就是一个值得再思考的问题。

　　机制出英雄

　　经济学家张维迎说过，“国有企业中不可能产生企业家”。可见，机制是产生企业家的重要土壤。银监会尚福林主席说，此次试点的目的，主要是试行自担风险的新机制。具体来讲，就是要建立让资本说话的公司治理机制，让资本进行决策的经营管理机制和让资本所有者承担风险损失的市场约束机制。这种新机制，将赋予银行经营者更大的舞台。未来银行企业家，应具有贯彻监管部门监管导向、满足既定市场需求和自身盈利最大化的能力，更具有平衡三者需求的综合素质。

　　台州银行、泰隆银行、长江银行之所以能可持续地笑傲市场，共同之处就在于拥有优秀的金融企业家做舵手。如前身为江苏泰州靖江市长江诚信社的长江银行，其资本金主要来自当地的民营中小企业。在时任董事长的带领下，努力开拓市场，满足客户需求，终成为当地的优秀金融企业。

　　浙江大学的夏妍艳通过从金融史角度进行观察，得出了影响民营银行成长的三个维度之一是银行家。她认为，作为创新主体，银行家的作用是在市场中获得市场化的人力资本和物质资本，并对其进行组织和排列，使银行内部资源得到有效配置和利用；适应市场环境，积极创新，并在风险和获利之间找到平衡点，实现银行的成长。

　　据民生银行官网的相关资料介绍，其在成立之初，以“民营、中小、高科技企业”为战略定位，以支持民营企业为己任。在当时的历史环境下，“民营、中小、高科技企业”规模小、实力弱，银行为它们提供金融服务并非易事，需要具备雄厚的资本实力和出色的风险管理。而这是民生银行所不具备的，也是民生银行在初期发展速度慢、不良贷款高的重要原因。董文标在担任行长之后，从民生银行生存和发展的现实出发，把市场定位转向国企、优势行业和大客户，与四大商业银行进行同质化竞争。在这轮竞争中，民生银行的体制优势很快显现出来。作为民营性质银行的掌门人，董文标比其他银行“讲政治”的高管更加“讲市场”、“讲商业”， 他坚信，随着市场变化而变化的策略，是办好一家银行的真谛。时过境迁，2009年之后，董文标宣布民生银行回归“民营”，重新把民营企业作为最主要的客户对象。记者在民生银行采访时，员工都表示出了对董文标的尊重，认为董事长是能把握市场趋势的领导者。

　　实践证明，如果经营者不深谙经营之道，仅仅拿着大股份，是很难真正落实控制权的。我们期待，未来的民营银行也能涌现出新一代的领军人物。

　　祝愿试点银行都能从逐梦到圆梦。