银监会披露银行业2007年服务改进情况(2)

　　二、整合服务流程，提高业务办理效率。2007年，各行普遍改进了工作流程与方法，在营业厅实行明确的功能分区，加强大堂经理配备，缩短客户办理业务的时间。

　　工行对138项个人业务服务流程内容进行梳理、整合或精简，全面整合优化个人金融业务各类服务渠道，建立简便易操作的业务流程，尽量多地实现交易的自动化处理；同时建立完整的前后台分离体制和后台集中的业务和客户信息处理中心，尽量将前台交易简化、交易时间缩短，把不是必需在前台做的核算、批量交易及客户信息维护等工作移至中、后台，通过系统批量、统一录入等方式达到集中处理、提高效率的目的，释放出更多的前台服务资源。截至2007年末，工行已将全行国际卡、32家分行人民币卡电话银行服务集中至成都分中心，实现了专业化、集约化的电话银行服务模式和统一的客户服务运作平台，有效增强了后台服务支持能力。

　　建行业务流程优化达到70多项，优化以后柜员效率平均提高了31%。以汇款业务为例，每笔的办理时间由原来的20分钟减少到4分钟。

　　中行重新修订了内部规章制度，对柜面服务能力进行合理配置，实现了对客户的“一站式”、“一条龙”服务，加快了柜员办理业务的速度。

　　交通银行实现主要柜面支付渠道公私账户直联，减少了人为干预环节，提高了服务效率，同时还缩短了客户资金在途时间，提高了资金使用效率。在个人签约申请表的第一阶段，交行将原15份申请表整合为4份业务申请表和1份协议手册，极大的方便了客户的填写，节省了时间。

　　目前，各行普遍在营业厅实行明确的功能分区。以招商银行为例，在引导区实行引导员识别客户需求帮客户取号；填单区、网银区、自助区等功能区分别配置大堂助理，实施主动服务；在高柜设置小额现金快速通道；等等，通过多个渠道主动引导分流客户，实现了营业厅服务团队的整体联动，从而提高了网点服务效率和客户满意度。从招行掌握的试点行情况看，客户满意度到达90%以上。

　　在整合服务流程过程中，各行普遍重视发挥大堂经理在网点业务办理中的疏导和业务“预处理”的作用。通过发挥大堂经理疏导、引导、指导客户的现场服务职能，将部分客户的等候时间转化为提前办理部分业务的时间：大堂经理积极主动向客户宣传“免填单”业务范围，对必须填单的业务，主动指导客户在等候时间内预先填单，有效缩短柜员办理业务时间，同时避免了客户办理业务时由于填单错误导致继续等待的现象。

　　中信银行大堂经理网点配备率从2007年初的65%提高到年末的90%。工行2007年个人客户经理新增5622名，总数已超过2万人，大堂经理则超过9000人。在实施核心竞争力项目的理财中心，理财经理网均配备达到1.12人，营销经理网均1.18人，大堂经理网均1.09人，非现金柜员网均3.70人。中行全行截至2007年12月末配备了3407名专职大堂经理，4089名兼职大堂经理，在全辖10113个网点中，大堂经理的配备率达74%。在代售奥运门票第二阶段过程中，面对奥组委售票系统故障的突发事件，中行大堂经理发挥了积极作用，果断采取了应急措施，平息了网点排队购票客户的情绪，并配合奥组委有效解决了因系统问题给客户造成的不良影响，受到了奥组委和公安等部门的表扬。

　　表三：2007年末各行大堂经理配备人数

银行名称	新增大堂经理人数（单位人）	大堂经理总人数（单位人）
中国工商银行		9000
农业银行		5939
中国银行		7496
中信银行		448
山东省农村信用社	260	422

　　北京银行要求各营业网点在业务时段内(包括周末及节假日)营业厅内必须有一名业务引导人员；除设置专职的大堂经理外，营业网点个人业务部员工轮值到营业厅内进行业务宣传，重点对基金、理财等操作复杂的个人业务进行讲解和填单指导；业务高峰时段(如国债、基金、理财产品的集中发售时段)，北京银行营业网点统一调配人员，共同维护营业厅秩序。

　　此外，各行还根据客流情况实行“弹性工作制”和“弹性窗口”，灵活安排当班柜员数量及柜员工作时间，从而提高了网点柜面开工率。遇排队客户多或业务高峰时段，各行网点柜面开工率一般都可达到100%。

　　比如交通银行在业务量高峰时点(如中午吃饭时间)和业务量高峰工作日(如基金、国债发售时期)，对人员进行弹性调配，适当增派人员支持排队现象严重的网点。在实施对公、个人业务分窗口办理的网点，允许对公窗口柜员在空闲时可办理不涉及现金交易的个人业务(如查询、签约或转账类交易等业务)。在实施VIP客户和普通客户分区服务的网点，在保证对VIP客户提供优质服务的基础上，当普通客户服务窗口发生严重排队情况时，灵活调度资源，缓解排队现象。