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二、努力打造“精品银行”，培育核心市场竞争力
市场竞争力是相对的，具有竞争力的银行是在同一市场保持竞争优势的银行，而非简单化的指标比较。就小银行而言，提高市场竞争力应着重抓五个方面：一是坚持“三个服务”市场定位，明确目标市场。服务地方经济、服务市民、服务中小企业的市场定位，实践证明是符合小银行实际的，也是小银行得以生存发展的主要市场空间，必须保持在这一市场的
比较竞争优势。为此，应统一思想认识，明确办行方向。同时，对目标市场进行细分，分别制定有针对性的经营策略和市场方案，把市场做深、做细、做精，逐步培育稳定的具有较高忠诚度的客户群体，巩固持续发展的根基。
二是改造业务流程和组织体系，进一步提高效率。效率是小银行的核心优势，必须着力加强。业务流程要直接面向客户，通过归并、整合以及建立相应的员工激励约束制度，提高银行业务活动的效率。要改进银行的每一项具体业务，从产品的研发开始，经过设计、包装、组合、营销直到售后服务等全过程，把每一个环节都看做是一项价值创造活动。这就要求银行充分运用现代信息技术发展的成果，提高每一个价值创造环节的效率，进而将具有更高价值的产品和业务提供给客户。流程再造必然带动组织结构的变革。在信息技术快速发展的背景下，只有一个灵活高效的组织结构体系，才能更好地适应客户需求的变化，为客户创造更大的价值。
三是坚持差异化竞争战略。消费者的偏好和选择日趋多样化，对金融服务的需求呈现出多层次的状态。针对市场差异化去满足客户的全面需求，应是小银行强化市场竞争优势的有效措施。针对客户的现实需求，以价值创造为核心，完善产品体系，增强服务功能，形成具有特色的服务体系。
四是强化创新力。独特的市场定位和差异化竞争策略，需要强大的创新力做支撑，单靠模仿、跟随其他银行，很难形成自身的核心竞争力。当前，提高城市商业银行的创新力，必须解决好两个问题。首先是计算机系统，这既是风险管理的平台，又是金融创新的平台，没有计算机系统的技术支撑，难以研发现代金融产品；其次是专业人才队伍的建设，制度创新、技术创新、产品创新都需要专业人才来实现。这两点既是创新发展的关键，也是问题的症结，必须在实现方式上有所突破。
五是处理好业务发展与风险控制的关系。小银行在发展中应确立资本先导战略，以经济资本理念引导资本管理，合理确定银行能够承受和愿意承受的风险度，真正体现所有者的风险偏好。同时，提高资本使用效率，通过调整资产结构，控制和减少资本占用，提高资本对风险的覆盖度，形成风险资本约束和管理机制，实现符合风险管理要求的既定规模资本对银行发展的最大支撑。
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