异质化竞争的起点

　　信用卡产品正在逐渐拉开中国银行异质化竞争的序幕。

　　异质化竞争的起点

　　杨小薇/文

　　“信用卡是中国银行界现阶段最市场化的产品。”这是银行界公认的一个观点。

　　由于信用卡对银行物理网点的规模要求比较低，于是在“卡涛”汹涌三四年之后，在物理网点数量上“吃亏”的股份制银行的信用卡业务业绩绝不逊于四大国有银行。如今，国内前5大信用卡发卡行中，有3家是股份制银行(招商银行、广东发展银行、中信银行)；如果依据国际双币种信用卡的统计口径，国内前3大信用卡发卡行只有建行是传统的大型国有银行，招行与广发行都属于全国性股份制商业银行。

　　从市场排名不难看出，在信用卡这个具有十足“市场”味道的金融产品，是大小银行站在同一起跑线上、同场竞技的“演兵场”。可以说，信用卡产品公平地考验着国内银行在市场能力、产品创新与设计能力、服务水平和战略能力等的异质化水准，也自此让国内银行不再“百行一面”。

　　同时，充分竞争的市场也将迫使国内银行的信用卡业务从不问青红皂白的“大拨哄”，转变为目的不同的竞争手段：

　　比如有些银行会最终把信用卡作为核心收入来源，强调产品收益；有些则会把其变为推动整体业务发展的“基础设施”，强调产品粘性；当然也会有银行把信用卡作为产品系列中的一个组成部分，更强调投入与产出的平衡。

　　战略性利润来源

　　4月17日，招商银行在香港举办了“2006年年报发布会”，招行信用卡中心总经理仲跻伟作为唯一的业务部门代表，与董事长秦晓、行长马蔚华、副行长李浩比肩而座。由此可见一向重视零售银行业务的招行对信用卡业务的定位。

　　招行去年在香港H股上市的招股说明书显示，其信用卡业务收入占招行运营总收入的比重，以1年1个百分点的速度增长着——从2003的1%上升到2005年的3%。另据招行称，其信用卡业务已在2005年年底迈过盈亏平衡点，2006年实现了整体盈利。据招行的2006年年报显示，其信用卡业务仅非利息收入一项，已到整个招行主营业务收入的1%。

　　尽管现阶段，信用卡业务对招行全行的收入贡献仍微不足道，但它作为招行在“一卡通”之外的另一战略性零售产品与品牌，其每年给招行带来的利润贡献者——客户数量却比较可观。“2003年、2004年，我们的新增客户约有百分之七八十来自我们的借记卡‘一卡通’；这两年，我们的新增客户的百分之七八十是跟招行以前从未发生过关系的客户。”仲跻伟说。信用卡所聚集的客户“人气”足以让招行高层对其成为招行清晰可见的战略性利润来源充满信心。

　　除招行外，位居国内信用卡市场前五位的银行，甚至位列信用卡市场第二梯队的银行，如民生银行、交通银行、光大银行等，几乎都将信用卡业务定位为其未来几年后的战略性利润来源。这个战略定位促使它们纷纷在今天为信用卡投下高额的战略性投资。

　　如今，中国信用卡市场无论以何种口径进行统计，中信银行都稳居前五位。2003年12月，中信实业银行(中信银行的前身)开始涉足信用卡业务；之后中信快速地成为国内信用卡市场的“黑马”，其信用卡活卡率在70%左右，白金卡客户数量与招商银行不相上下。

　　中信银行十分看重信用卡产品的利润能力。其信用卡中心总裁陈劲就坦言：“从数量上说，我们肯定不可能最大，但我希望中信的信用卡业务能够最具有财务实力，也就是做到盈利能力要强。”

　　准备在信用卡上大展拳脚的不仅仅是股份制商业银行。中国建设银行信用卡中心总经理赵宇梓在提及总行对信用卡的定位时，用的词是“非常非常重视”。2005年，建行在香港上市前，其招股说明书就把“建立业内领先的信用卡业务”提了出来。据悉建行内部要求自己“成为国内数一数二的信用卡发卡行，并使得信用卡业务能与零售业务互相促进”。

　　战略上的重视，使得建行凭借近两亿的龙卡借记卡客户和1.4万多个网点，在信用卡业务上成为近两年四大国有银行表现最为亮眼的一家。

　　黏住客户的基础

　　上海银行是国内第一家拿到信用卡经营牌照的地区性商业银行，它于2005年开始发卡，如今发卡量已经突破50万张，“今年年底可能超过100万张”，上海银行主管零售业务的副行长蒋洪说。

　　在务实的蒋洪看来，国内银行监管部门对城市商业银行在经营地域上的限制，绝对不能成为上海银行放弃或轻视信用卡业务的理由，反而他们非常重视这个产品。“实际上，银行的客户需要完整的服务，他才有可能忠诚于银行。对我们而言，现阶段信用卡不可能是一个非常强势的盈利产品，但是从客户需求看，它是一个我们必须有的产品。”蒋洪说道。

　　此外，让上海银行重视信用卡业务的另一个重要原因是——“信用卡跟零售业务之间的战略性客户资料共享。”这个理由真实地反映了各家银行对信用卡业务绝不肯轻言舍弃的一个极重要的原因——通过信用卡拿到的客户资料是最完整、最真实的。“这对其他业务有一定的参照和引导作用，对进一步做好客户服务、实现金融交叉销售非常有帮助。”蒋洪用这个理由来反驳信用卡业务是否赚钱：“你能算出细致、真实的客户资料带给银行的价值吗？”

　　“过去，我们所谓的银行客户是松散的客户，他给银行只是留了一个名字和身份证号，银行可能会壮着胆子说‘他是我的客户’，实际上他可能与你毫无关系，他来就来，不来就不来。这就好比一个女孩子对你笑一下，你能说她是你女朋友吗？”蒋洪觉得，“通过信用卡，银行体会到了和客户牵手的真实感”——这个客户是银行的真实客户，他的金融消费行为是在银行的密切关注下完成的。信用卡与其他银行产品的这个巨大差异性，成为上海银行在战略上重视信用卡的最终理由——黏住客户的基础。“我们的个人VIP客户的增长，与利用信用卡资料有非常大的关系。”可见，在信用卡暂时带不来盈利的情况下，银行更看重它所“找到”的客户，以及它对客户的黏性。

　　不可或缺的产品

　　今年4月，浦发银行推出的信用卡、理财卡和贷款卡“三账户、双授信”的轻松理财智业卡正式上线。至此，浦发银行用3年时间完成了“完整独特”的银行卡体系布局。它的银行卡体系是由信用卡、借记贷记二合一的轻松理财卡、智业卡三大系列卡构筑而成，每个系列的银行卡都有信用卡的功能在其间，但后两者已经不是单纯的信用卡，而是一张多功能的银行卡。主管浦发银行零售业务的副行长张耀麟对其在全球金融市场实现的产品创新——借贷合一卡，颇为自豪，对它的市场前景非常看好。

　　2004年初，浦发银行在国内首推了第一张由外资银行——花旗银行参与管理和技术合作的双币种信用卡。但这张卡进入市场后，即遭遇到了国内信用卡市场大战初起的价格战硝烟——不收年费快速成为行业“标准”。新兴市场的不规范让“成熟”的花旗不太适应，从此后浦发的信用卡在国内市场中“温吞”地行走着，在数量与速度上都没有太亮眼的表现。

　　之后，浦发银行开始冷静审视信用卡这个舶来的金融产品如何更能适应中国的金融土壤，该给它一个什么样的定位更合理。张耀麟说：“我们不能盲从，不能为产品而产品。”欧美银行的零售业务收入有1/3来自信用卡，这个数字是让国内众多银行对信用卡产品趋之若鹜、大力进行战略性投入的重要原因。不过，浦发银行经过分析发现，国内目前尚不具备信用卡带来如此高收入的市场土壤。

　　“如今，信用卡年费各家银行基本都免收；商户回佣也降至平均0.7%，相对有限；而后就剩下循环信贷利息这部分了。”张耀麟分析完信用卡的盈利模式，又开始细分信用卡的客户需求。他认为银行想从循环信贷利息收入上获得利润，其信用卡客户必须达到一定数量，才能集腋成裘。但是在取得数量优势之前，银行也要在营销、客户服务方面付出高额的成本。这也自然会成为银行明晰自身信用卡业务战略的分水岭——是将信用卡产品纳入产品体系之中，还是对信用卡产品进行未来的战略性投入。

　　最终，浦发银行针对不习惯借银行的钱进行消费的客户，推出了借贷合一的轻松理财卡，而将信用卡的功能——“花明天的钱实现今天的消费”作为其多功能银行卡的一个功能，融入到整体银行卡体系中，从而让信用卡不再是一个独立的战略产品。业内人士普遍认为，浦发银行对信用卡的再次定位，让国内银行关于信用卡的认识多了一种声音。

　　今天，国内银行在信用卡市场上不断试水、纷纷“跑马圈地”的硝烟背后，每家银行对信用卡产品的布局和定位已经出现差异。从来自银行中高层的声音不再像“向零售银行进行战略转型”那么整齐划一可以看出，信用卡产品正在逐渐拉开中国银行异质化竞争的序幕。-