小米：既要海纳百川 也想贡献清流

　　小米：既要海纳百川 也想贡献清流

　　文 | 本刊特约记者 孙斌

　　2017年，小米的主业和跨界，都做得有声有色。

　　在6月完成10亿美元融资之后，7月7日，小米又交出了一份漂亮的二季度成绩单，出货量为2316万台，环比增长70%，创造了小米公司季度手机出货量的新记录，远超业界预期。8月份，小米向市场推出三款消费产品——首款空调产品智米全直流变频空调、一款智能马桶盖以及小米AI音箱。

　　可以说，手机起家的小米，已经陆续完成对10余个细分生态链的布局，如充电器、运动手环、电饭煲、耳机、监控设备、背包、电视，再加上此次的空调、马桶盖、音箱等。2016年，小米生态链企业营收增速超过200%，智能硬件板块收入就超过150亿元。

　　但这最多只完成了雷军2/3的目标。

　　根据他的规划，小米生态链将共有三个圈层：第一圈层是手机周边产品，如耳机、小音箱、移动电源等；第二圈层则是智能硬件，比如空气净化器、净水器、电饭煲等传统白电、无人机、平衡车、机器人等智能硬件等，这也是当前正在积极拓展的层面；未来，还将出现第三圈层，即推出牙刷、毛巾、甚至包括啤酒在内的、更为贴近公众生活的消费品。

　　但在小米的终极目标里，成为一个“海纳百川”的消费品巨头或只是一部分，更重要的，是要进一步整合产业链，拯救目前停滞不前的传统电商平台——在蓬勃发展15 年之后，由于品牌与供应链端远落后于用户端，我们仍然在电商领域看不到真正意义上的本土品牌，而国内优质的工厂和供应商却仍在重复做着代工，产业链高度分散缺乏整合升级。小米等非传统电商品牌，则要改变这种局面，带来一股变革的清流。

　　那么，小米想要怎么做？

　　要用老模式

　　小米涉足生态链建设，始于2013年底。当时，小米董事长兼CEO雷军看到了智能硬件和物联网的趋势，启动了“小米生态链”计划，预计在五年之内投资100家硬件创业公司，并希望在他们身上能够复制小米模式，实现物联网时代下的智能交互。

　　所谓小米模式，就是小米手机在营销过程中的成功经验，也是获得米粉拥趸的三大理由：即有设计、价格低、配置高。

　　如果看一下目前推出产品的图片，会发现“有设计”这一条被执行得最好。

　　无论是移动电源、耳机、净化器、空调还是地秤，小米的产品都保持了一致的白色外观，以及追求至简的设计，这让所有的产品明显跳脱于同类消费品。同时，重视设计感，也让小米手环和LED台灯两个产品，先后获得了在国际上颇具权威性的德国iF设计大奖。从这个意义上看，设计圈粉这个路线被很好地保留下来。

　　和设计相比，对于价格低、配置高是否同样也实现，说法就不那么统一了。

　　具体来看，对于第一圈层，也就是在手机周边产品上，这种争议并不明显。用销量就可以说明问题，小米移动电源总销量5500万只，排行世界第一；小米智能路由器在市场排名第一位；小米摄像头总销量330万只。这些数据意味着，从手机出现的客户，还是非常认可周边产品的性价比，并愿意为之埋单的。

　　但在第二圈层的产品中，除了小米空气净化器排行中国第一，年销量100万台，小米电视在超薄电视市场占有率为50%之外，其他产品的性价比高、快速吸引客户的效果仍没有凸现。

　　一些消费品业内人士指出，小米在电子产品商具备强大的优势，但或许并不会完全适合耐用消费品，特别是家电领域。原因在于，这一领域已经有强大、且在行业耕耘多年的企业，已经通过产业链整合，把成本压到极限，因此不少产品就是以“价格低、配置高”为主打。而小米如果推出同样的产品，就会显得缺乏市场竞争力。如果要推出更高端的产品，价格就必然要高企。

　　目前，小米对目标市场的定义为“年轻人”，但有人指出，最近推出的4000元+的空调，至少从价格上就不适合“第一次买空调的年轻人”。因此，小米如果要在既有的企业盘中分一杯羹，或将还需要寻找合适的细分市场。

　　要找合作人

　　客户很重要，小伙伴也很重要。因为根据小米的生态链，其下的消费品将不仅是小米的，也将是合作人的。

　　根据雷军的设计，小米生态链体系是指小米通过参股形成的，以小米为中心，涵盖手机周边、智能硬件、生活方式等领域，包含小米电视、小米盒子、小米笔记本、小米手环、90分旅行箱等多款明星产品的庞大生态链体系。

　　在生态链建设初期，小米主要以参股的方式来推进，发展到一定阶段之后，小米会开放生态链，也就是说，既欢迎初创企业，也拥抱家电巨头。而到这时，小米将不会内部孵化，而选择“情投意合”的企业进行投资。

　　在挑选对象时，小米会遵循六大原则：一是产品市场规模大；二是解决用户痛点，即该领域产品仍然存在不足，如性价比不足等；三是产品可迭代，行业关注度高；四是产品符合小米的用户群，小米的1.5亿用户群主要是理工科背景为主的18-35岁的年轻男性；五是拥有强大的创业团队；六是和小米价值观一致，即不求暴利，不赚快钱，专心做好产品。

　　在股权方面，小米对生态链内企业参而不控，保持20%-30%的比例，全力支持其自由发展，也不反对培育自有品牌。

　　在分成方面，小米则以利润分成的方式获得收入——具体来看，生态链企业生产产品按照成本价出售给小米，由小米对外销售，利润双方按照五五分成。

　　在这样的模式下，凭借小米的供应链、资金、用户、渠道、品牌等资源，小米生态链企业发展迅猛，做手环的华米、做智能插线板的青米、做充电宝的紫米和做旅行箱的润米都是典型代表。

　　而这只是小米和这些企业合作的第一步。在借助小米渠道获得市场认可后，逐步有能力培养独立自有品牌与新的销售渠道，这些企业会“去小米化”。比如华米成功去小米化后，推出Amazfit品牌，润米也在小米背包的基础上，推出了自有箱包品牌“90分”并开始拓展羽绒服、T恤、智能跑鞋等新品类；米家有品推出了90分、8H、最生活、素士等13个自有品牌。

　　根据小米在2016中国移动全球合作伙伴大会的资料显示，目前小米生态链已壮大至77家公司，在售产品高达两百多款。这77家生态链公司中已有30家发布产品，4家为估值超10亿美元的独角兽，16家年收入过1亿，3家年收入超10亿。

　　当然，小米生态链也存在着一定的问题——产品以较低的价格保证性价比，吸引用户，形成规模效应之后，成本曲线就会向下倾斜，产品生命周期越长，卖得越久，累计利润也就越多。

　　以小米9号平衡车为例，尽管纳恩博在北京拥有六家旗舰店，但因为没有利润分给经销商，9号平衡车不会在纳恩博的店面销售，而这也意味着，只有当出货量达到相当的规模，纳恩博才能够实现盈利。这同样是其他小米生态链企业面临的问题，青米与紫米净利润率均在10%左右，在高出货量的前提下利润才能得到保障。

　　要做新电商

　　要实现高出货量，前提是找到一个相对健康且运转良好的生态链，而这也是小米正在努力的目标。在这个问题上，小米希望从电商平台下手。

　　如今，电商已经成为了我们日常生活方式的一部分，但是，传统电商模式的两大法宝：方便快捷和价格低廉已经不能满足消费者的需求——根据国家统计局数据显示，2016年前三季度我国网上零售额3.45万亿元，增速26.1%。而2014年为49.7%，2015年为33.3%，可以看到，网上零售增速下滑趋势明显。

　　虽然总体发展减缓，但电商行业的内部开始出现了明显的结构分化。以小米为代表的一部分“新”电商开始崛起。这种“新电商”植根于传统电商模式，但在新数字化工具的助力下打通营销链和供应链，展示出了强大的成长潜力。

　　当传统电商概念已死，新电商崛起之时，中国电商的下一个大的机会点，或许已不是平台之争，而是在于能否诞生优质的品牌帮助供应链改造整合，和升级后的供应链能否承载品牌起飞的重任，原因有三。

　　第一，新电商的商业模式在于整合上游过剩供应链，且提供品牌、渠道与用户流量，抢占具有溢价造成虚高的线下品牌市场份额，实现制造商到用户的直通，强调产品极致性价比；第二，新电商更加细化，在价值链各细分环节进行重构获取利润。在传统价值链的基础上，各环节的参与者都有可能通过新电商重构营销链和供应链，从而获得高额回报；第三，新电商平台聚焦产品打造品牌，标准品优质低价，时尚品则拥有较高附加值。

　　对于小米而言，“电商帝国”的根基在于供应链、资金、用户、渠道、品牌和知识产权，如果能把这些优势与电商的特点相结合，消费者、生产者双方都有望进一步获益。

　　对于前者，小米可以通过平台，成为值得信赖的品牌和消费指导专家，更高效且精准地帮助其完成购物，进而加快出货量；而对于后者，通过有效的整合供应链和营销链，产品的生产成本以及营销成本将随之降低，并保证了质量，进而让目前更多出现在电子消费品上的“低价高配”，推广到更多领域。