周云杰谈人单合一：海尔在新时代管理模式的创新探索

海尔集团总裁周云杰

　　新浪财经讯 由《中外管理》杂志社主办的“第26届中外管理官产学恳谈会”于2017年11月15-17日在北京举行，大会主题为“中国管理2025”，海尔集团总裁周云杰出席并演讲。

　　以下为演讲实录：

　　周云杰：谢谢各位专家，分享一下海尔方面的管理内容，三方面内容：管理创新驱动海尔成为时代的企业，第二方面新时代给企业带来的机遇和挑战，第三个方面海尔在新时代的管理创新探索。

　　一、管理的创新驱动海尔成为时代的企业

　　当你知道该走向何处时，你往往没有机会了，所以你必须在下一个机会来临之前，开启企业的机会之门。

　　海尔从84年创业到17年，经历了五个战略：名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略，网络化战略。每个阶段都有管理模式，品牌战略是高品质的产品是高品质的人干出来的，多元化战略是盘活资产，先盘货人。国际化战略是出口创新倒逼人才国际化，全球化品牌战略是世界是我的人力资源部。网络化战略是从出产品的企业到出创客的平台。

　　我们为什么要这么做？因为管理没有最终的答案，只有永恒的追问。对管理主体的界定，对管理客体的界定，科层制框架下管理主体和客体的关系，我们一直在思考。

　　凯文．阿什顿提出，我研究过世界上很多企业，人没没有见过一个企业像海尔这样做好迎接物联网的准备。

　　二、新时代给企业带来的机遇和挑战

　　我们看看这个图，物联网带给企业的机遇和挑战，我们整合资源，把世界变成我们的人力资源部，所以海尔整个员工体系、人才结构发生非常大的变化。

　　从物联网来讲，对产品的挑战，可能把产品变成一种载体和连接件，从今天来讲，给你带来很大的利益，怎么样把电器变成网器，再怎么样变成智慧家庭解决方案，是传统制造企业要解决的问题。

　　挑战，过去大规模制造有成本、效率、规模的优势，但是用户个性化挑战怎么办？也带来一种机遇，那么多用户需求个性化，你可以整合成一类需求，使大部分定制成为可能，海尔从大规模制造到大规模定制。

　　三、海尔在新时代的管理模式创新探索

　　海尔的创新探索：1、基于用户乘数下的人单合一模式。2、人单合一模式倒逼企业的三大颠覆。3、人单合一模式的管理工具。4、人单合一模式实践的三大平台，人单合一模式跨行业复制。

　　用户乘数：物联网范式的属性指数，一个是顾客比率乘数，一个是交互用户比率乘数，一个是终身用户比率乘数。从价值上来看，我们把产品的价值作为一个分布，三高产品，什么三高呢？高单价、高利润、高份额，用户交互价值/产品价值。

　　海尔正在探索的人单合一模式到底是什么？人就是创客员工，是从雇佣者、执行者变成创业者和合伙人。单就是用户价值，一次性交易的顾客变成全流程参与的用户。所谓的合一就是员工在为用户创造价值的同时实现自身价值。

　　在这种情况下，需要企业实现三大颠覆，第一个颠覆是战略转型，第二个是组织重构，第三个是机制颠覆。战略转型主要是从封闭企业成为平台化企业。第二个组织重构，主要把科层制变成网状节点组织，机制颠覆是从企业定薪变成用户付薪。

　　战略转型是从过去流水线来生产产品，把企业变成创客平台，里面有三类小微。传统时代我们生产产品，要么成为世界名牌，要么一定被世界名牌打败。在互联网时代，要么拥有平台，要么被平台拥有，成为平台的一部分。所以在战略上进行调整，希望建成一个有竞争力的平台。

　　组织颠覆是从科层制到网状节点组织。过去是传统的组织，我们去中心化、去中介化，把企业本身变成互联网的一个节点。企业里面只有三类人，一类人是平台主，对生产经营负责，再一类人是小微主，直接对用户价值。再一类人就是创客。很多人曾经提出过疑问，你能保证海尔的每一个员工都时刻成为创客吗？这是很好的问题，所以当时我们的概念是什么，我不是把海尔的每一个员工变成创客，而是把世界每一个创客变成海尔的员工，适合创业的人都可以到海尔的平台上进行创业。

　　机制颠覆，从企业定薪到用户付薪。我们有这么一个过程，企业内部不同的层级，不同的岗位有不同的薪酬，当时海尔有十级岗位，十四级薪酬。后来我们感觉再发展下去，这个薪酬模式发展下去是不合适的。我们在企业里面0、0、30，就是0固薪，0费用，30%风险金池。实行24小时限时达/超时免单。所以员工获得报酬的多少取得获得用户价值的多少。

　　两表、一平台、一机制

　　两表——两维点阵表（纵横匹配），网络价值包括终生用户、交互用户、顾客。纵轴是通过个性化体验迭代，产品用户终身价值。横轴，纵轴的路径体现在横轴的果，销售、利润体现“三高原则”。这是我们企业经常用的一个表。

　　两表——共赢增值表，共赢增值表里面有用户资源、用户增值分享，收入、成本和边际收益。举个例子，社区洗，用户资源包括交互用户607万，活跃用户281万，体验迭代152万。收入分为硬件收入2299元/台，生态收入2367元。

　　一平台——共创共享平台，海尔这么多小微创业，怎么保证小微创业不偏离方向？少犯错误？企业搭建了共享平台，这个共享平台包括预算、培育、税收、控制、法律等，形成一个大的平台，十个大板块，50+类模块，价值交互90000次。所以我们对企业的孵化，从初创到成长到成熟有非常大的推进作用。

　　举个例子，像财务共享，原来集团财务人员是1800人，后来到了240人，现在优化到227人。原来每个月处理1198笔，现在每个月处理11095笔，效率提高非常大。

　　一机制——创客所有制。海尔不是国企，也不是民企，是集体企业，我们实行全员创客。我们人人都是创客，不是结果公平，而是给每个人有公平的机会。能上能下，能进能出。收益是按创造的价值获取。

　　行业典型股份收益是收益=可分配收益×股份占比，我们是收益=可分配收益×股份占比×价值指数，价值指数是什么呢？就是你到底创造了什么超值的价值跟用户价值。

　　在这种情况下，我们实践三个大的平台：体验经济—COSMO平台，第二个是社群经济—大顺逛平台，第三个是创客经济—创业平台。

　　COSMOPlat平台是有自主知识产权的平台，我们解决了大规模与个性化定制的矛盾，再一个解决了企业边际效益递减的问题，从体验迭代到终身用户。纵向来看——端云结合的分布式复合结构，可以把社会、人员、产品全连通，它有很好的安全防护体系和标准体系，非常好的具有拓展性。从横向来看，是个性化小数据驱动全流程，实现大规模定制，包括设计、互联工厂、营销服务。定单交付周期下降50%，生产效率提高60%，客户定制占比52%，消费者定制占16%，不入库率达到68%。这个平台联系的用户，全球终端用户连接了3.1亿，注册企业有383万家，其中提供服务的企业有3.1万，设备介入有2020万，所以今年发展速度比较快，这是海尔以外的收入，平台成交额2027亿，开发人员有4500人，变成真正社会化的平台。

　　大顺逛平台，是基于场景交互的社群生态平台，是三店合一、四网融合的平台。我们把触点网络、小微及资源网络、社群网络都可以整合在一起。在这个平台上有家装、美食、医疗等等有，中间是触点网络，我们有微店主，今年年底会有100个微店主在平台上。

　　现在是平台规模，2017年11月份差不多有8300多万粉丝和用户，有96个社区交互圈子，70万微店主。

　　海创汇平台，这是一个开放平台，是产业生态共享式创业平台，是出创业家的热带雨林，也是全产业资源的加速孵化。我们把海尔的网络资源、采购资源、服务资源、物流资源开放给全社会，所以总理好几次说，海尔不仅提高了创业成功率，而且还解决了社会就业问题。

　　项目漏斗，能够成在这个平台上继续发展，不能成就淘汰。所以把所有的渠道叠加给你，实现了共赢。

　　现在在平台上有草根创业、科研转化、企业家再创业、跨境孵化。比如草根创业，他说我愿意拿出原始股30%给这个平台，如果没有这个平台的话，我可能已经没了。还有科研转化，很多高校原来很多成果是在实验室里面，走不出实验室，比如我们和青岛医学院做好多项目，通过这个平台快速成长起来了。还有一个企业再创业，我们这个平台上吸引了很多已经创业成功的企业家在上面创业，比如说有一位客户是给军工提供导航产品，后来在我们平台上创业做了无人机，他有军用技术要民用化，但是他没有渠道，利用我们平台创业，发展非常好。再一个是跨境孵化，做了很多境外很好的项目在中国落地。这个我跟总理汇报的时候，总理曾经问过我一个问题，你做这件事你的好处是什么？我说两块，第一我搭建这个平台，使这个平台具有平台价值。第二我可以在提供服务过程中收一点服务费，我看到并且比一般的风投更好地看到投资机会，我提前介入，获得非常好的资本回报。

　　最后，人单合一模式跨行业的复制。这是在上海收购一个三级医院，做了两个月以后，这个医院没有出现一例医患纠纷。再一个，医院把医药占比降低，服务越来越高，服务价值越来越多。中国医院非常好的发展起来，盈利非常好，口碑也非常好，而且医务人员也非常好，这个模式复制起来非常好。

　　怎么把海尔的模式复制到日本，怎么复制到新西兰，怎么复制到美国。我们向各地的蔬菜都是你们当地的，但是沙拉酱是我的。举一个案例，三洋白电一开始有它的平台，后来看到它的发展不如海尔发展快，所以他们逐步转变了，我们开始用他们的年轻人做，一开始我们提拔一个38岁的人，他们都很吃惊，应该轮不到他。

　　GE是线性管理和传统管理的典范，是我们学习的样本。我们收购GE白电以后，有个很痛苦的过程，它这么大，怎么改造。我们去年6月份交割完，在我们交割之前，前四年它的增长是负20%，我们从2017年1月到10月它的增长是8%，前六年增长率是4.6%，但是2017年1月到10月增长率是35%。我们把这个样板做好了，GE公司里面大概有170多种服务，每十个月可以调一次工资。三人委员会，哈佛大学教授说：你们打破美国的接班人传统。

　　海尔人单合一模式的探讨经历了很多过程，在我们内部也不是很顺，从一开始从无到有、到探索前行、到知行不一、到最后从零到一，我们从去年上半年开始越发展越好，企业充满活力。

　　从外部来讲也有一个过程，从一开始的否定质疑到关注参与，到很多专家也肯定、期待，是这么一步步走过来的。所以我的体会，有的东西需要坚持，你自己要坚持下来，企业才能成功。成功的道路并不拥挤，只是因为坚持的人太少。所以希望每个企业都能坚持下来，走向成功。谢谢大家。

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