马清海：企业必须要学会革自己的命

　　新浪财经讯 第十四届中国制造业国际论坛于9月27-29日在天津梅江会展中心召开。 SMC（中国）有限公司副总经理马清海出席致辞。其表示，中国企业要发展智能制造，必须要有自己的技术和产品的传承，否则再怎么数字化、智能化，也没有意义。企业必须要学会革自己的命，继承的同时要创新。

　　以下为演讲实录

　　马清海：尊敬的各位嘉宾、各位听众，大家中午好！

　　刚才几位业界大咖，从数字化、从企业的数字化转型还有从精益生产的推进，爱波瑞王月院长，精益价值链管理给大家做了演讲。我也是受益匪浅。

　　我更多是一个推进者，一个实践者，我把我做的东西，可能高度没有这么大，我自己做了一些工作和总结。跟大家做一个交流。能对大家有帮助最好。首先我做一个自我介绍。

　　我在制造业在90年代初被国家派到日本，作为中日文化科技交流去的，我是搞数控出身的。现在是做制造业管理，我在制造业做了管理，从采购、生产、品质保证、物流的运营，整个20年，可以看到我的职位发生了变化，今年开始做整个市场销售的工作。2016年最时髦的词叫“跨界”我今年开始跨一把，尝试一下。

　　同时也是精益工程协会的，也做了一些理事，做一些精益工作协会做了一些工作，如果大家有需求的话可以做一些交流。

　　今天从四个方面，把我做的工作跟大家介绍一下。

　　第一，公司简介。

　　第二，中国经济新常态下智能制造。

　　第三，SMC精益价值链管理。

　　第四，智能制造案例的尝试

　　大家不了解SMC是什么样的公司，我们主要生产气动元器件，大家知道气动元器件是工业自动化不可缺少。现在我们在全球也是老大的位置，现在主要的应用的行业，最大的客户群体是汽车、半导体行业、饮料、工业机器人，中国发生比较好，支持智能制造工业机器人的应用，里面我会讲到好多的元器件，还有这么多的行业。

　　今天在座的听众也是我的上级和客户，在这里向大家表示感谢。SMC成立在1959年，将近60年，刚才跟主持人探讨，中国企业寿命50年不到，美国大企业寿命40年，我们看2000年以前的企业，在报纸上、新闻上出现好多不存在了。SMC到现在60年，我们不断的改善争取企业寿命更长一些。

　　这是在中国的事业，在中国事业我们有四家公司，SMC中国、SMC北京、SMC广州、最新注册在天津北辰投资20个亿去年开始启动，SMC天津有限公司。现在我们在中国大约有将近7000多名员工。大约是这样一个发展事业的盘子。

　　这是我们在中国的七家工厂，占地将近100万平方米。

　　这是我们一个工艺构成，SMC，因为我在制造做了20几年，从我们供给链比较全的，从基础原材料、钢材、还是铝材，精益成型、精益锻造、精益加工整个这个过程还是比较全的。

　　另外SMC特点来讲，因为我们的发展跟大学的合作比较多，我们在中国有名的工科大学里面，都建立了SMC系统中心，实际上就是院下面一个系，光培养的博士生100人以上，同时增加了SMC教育基金会，支持贫困山区的小学教育。

　　SMC这个企业是什么水平的企业，在2009年大家知道全球金融危机之后，日本一个排名，2000年的时候抵抗经济危机在日本所有企业最强的排名，SMC排到第一位。

　　这个是《福布斯》评的全球最具创新企业的一个排名，我们两次入榜，我们自己看这个榜，觉得好像没有感觉到有这么强的创新能力，被福布斯评出来了。一会我会介绍。

　　这个是最新两、三年，日本上市从4个指标上来看，SMC在日本的排名第十八位。

　　这是今年的最新排名，日本企业也是上市公司300强里面，排到了全日本第九位。

　　上面是企业的基本介绍。

　　第二部分，新常态

　　中国经济转型比较快，特别是最近网上最多的是什么，环境治理，现在好多企业来讲，不是面对怎么生存，怎么做精益的问题，是生死的问题，转型非常快，所以你一定要认识大气候。

　　在这个基础上，可能十几个国家竞争非常厉害，随着美国再工业化，大家都知道美国再工业化和德国不一样，是一个企业行为，企业主导的行为。德国人是国家战略，工业4.0站到工业制高点。刚才一位老师讲到了日本工业机器人和智能机器人应用为主导的新一代革命。

　　将来中国，可能我们也是由政府主导的2025纲要。我们这个可能工业2.0还没有做完，要补课。3.0要普及，4.0要示范。前两年谈4.0比较多，现在趋势比较弱一些，工业4.0是未来工业的愿景，中国好像是实践式的，大家的认知有一些误区的。

　　前面我们说一下。在这个里面，可能我们在新的纲要里面可能提到更多，还是体制增效、绿色制造，特别是现在绿色制造国家给它放在战略的高度比较高，这是我们新形势下大家认知一点。

　　2025纲要里面，现在我们今天这个论坛，最早爱波瑞的论坛从精益生产推进开始的，实际上精益生产解决两个，首先对于中国企业来讲首先解决体制增效的问题，再一个提高效率，提高竞争力。对于中国来讲就是体制增效，这个解决不了，低产能的东西永远走不出去。

　　所以现在对于我们来讲，中国企业我们想怎么走，我是非常赞同这个观点，首先来讲，每一个企业要有专有技术，没有技术、没有产品的传承，再数字化、再什么智能化，没有意义。这个产品无论技术怎么制造出来的，你交给客户就是技术和产品，这里面必须有独特的产品和技术能力。

　　在产品制造过程当中，好多企业为什么死了呢？我们想到柯达，诺基亚，很优秀的企业为什么死了呢？还是一个能不能与时俱进的问题，能不能跟上时代的发展，企业必须要学会革自己的命，继承的同时要创新。最后来讲要适应这个时代的发展，最终探讨中国从自动化、到数字化再到智能化的路程，这是我们的基本的理解，转型下怎么转。

　　第三部分，SMC20年怎么做的。

　　这是基本SMC中国精益价值链管理全体像。我们开始最早从2000年左右打造精益制造连，我们还是以合理化改善活动做的，建立稳健的供给体系，供给保证不了没有意义。精益的目的是什么，稳定品质，今天没有时间谈了，品质保证的过程，不但是一个质量概念，是越高越好，品质什么概念来讲呢？是一个成本概念，用最小的成本代价保证品质，这是精益的本质。

　　随着这几年，客户对精益的要求，因为我们是一个日企，好多客户提出来输出的要求，我们也在做一些对客户进行帮助，图是我自己画的，这是我20年做的工作。

　　这个可能是一个通用的，这里面产生一个什么呢？在这个价值链管理过程当中，价值链管理刚才前面几位老师讲到了，不是某一个制造部门的事情，是公司一体的，从厂房建设从规划领域开始了，整个价值链的思考，再加上人力资源，产品研发和采购及整个制造的过程，内外的支持，最终可能还是要服务市场，满足客户的需求，是我们一个价值的出发点。

　　SMC价值理论的来源大家都知道，可能最早像爱波瑞做的时候，来自于丰田来学习，SMC从我理念来源，我读的最多的书还是丰田比较多，还是丰田管理原则，大家特别好多初学的人可以好好理解这个，这个对于非日系企业更有帮助一些。

　　从我们社内精益价值链打造里面，具体的方法和案例很多，具体不去讲。

　　第一，理念树立、意识改变。

　　第二，强力的推进组织。

　　第三精益人才的准备和育成。

　　这个很观念。将来做数字化改造，没有大堆的人才做这个，你坚持不了多久，如果企业没有准备好，你会瘫的，现在人工控制可以费一点时间控制，这就是人才的储备；第四氛围打造很关键。

　　SMC的理念这是我们企业集团的理念；

　　我们立足于气动技术，通过自动化产品的制造贩卖，对产业界省力化和自主化做出贡献。

　　专心本业，我们就做核心零部件的制造。中国企业早开始做多样化，SMC是整个日本社会里面现金储备在日本社会先进储备第五的企业。但是我们不做多样化，专心在这个行业支持整个全球产业自动化。

　　同时大家可以看到，既有个性化产品的开发，又要提供出通用化产品的制造，两个维度都在做。

　　这是SMC企业文化，这是我们的企业文化，业精于勤、现场经验、管理能力、人格魅力、学习精神、行成于思，这是我们对团队基本要求。

　　SMC所有的活动围绕什么来做，不断发现浪费、去除浪费，这个过程，使我们的产品和技术不断满足客户的需求，用的工具来讲，首先是5S和标准化为基础，运用精益的手法，不断发现浪费，这就是精益的基本定义。

　　这是我们另外要知道企业的利润来自于哪，好多人在我们干部教育当中不知道企业利润来自于哪，企业里面必须保证利润，怎么打造精益，精益的目的确保企业要盈利，所以一个营业活动，一个新产品开发，这一块来讲这俩都是开源的事情，下面这几块都是节流的事情，可能我们做的更多是节流的多。

　　知道我们的销售额、成本越低，利润越大，现在我们有一些误区，好多，你问问班组长，说你的成本是什么，他说不出来，大致能说几大块，工资、材料费、设备折旧费能说出来，它的比例哪一个比例站的最大，也可能说哪一个最大，再往细地说是40%、还是60%，这个没有意义的。你连费用花在哪了，在你的总费用里面哪一个占的最多你说不清楚的话，都已经空了，都是口号。

　　在我们企业里面，我们是班组管理，每一个班组花的每一分钱都会知道。

　　这就是我对现场管理指标品质，适正品质，主要是稳定，品质不能有波动。

　　成本，我们保证品质的基础上，对于追求持续改善，没有最低。

　　交货期，客户随叫随给，我们从事在库生产，我们像我们买一辆车，等三个月再提货。

　　另外一个来讲，5S，我觉得日企的5S很好，中国精益里面都在学，但是真正中国我接触这几年接触了上百家国内几千亿的企业，几百万销售额的企业都有，真正对日本5S，我觉得捏到20%左右，20%到30%左右一个数，这是我们国内目前，企业平均对于5S理解的水平，基本上就是这个水平，可以这样讲。大家可能也不见得认同，以后有时间探讨这个事情。但是我们讲跟国内的发生的版本还是差别比较大。

　　我们国内讲5S，不讲3G，5S是没有意义的，5S基础是什么。5S为什么做不好？刚才跟大家讲，在我们企业里面，5S推进必须是三个原则是什么，好多中国企业可能不讲这个东西。

　　另外一个很关键，如果企业想推进精益链的管理，特别是经营者、管理者对于精益的认知是首位的，因为掌握公司资源是高级管理人才，他不认知就会造成下面一大堆人的怨气，我们知道推进精益，研发的人不会懂，一定是高层对精益的认知非常关键。高层创新意识来支持精益生产。

　　另外一个是组织保证，组织保证这里面可以看一下，这个跟大家说一下，明确各部门的职责是什么，理清精益推进和日常工作的团队，确保精益团队的必要性，管理工作中的职责。

　　下面跟大家说一下，各部门职责是否清楚了，因为我们在营业过程当中，都有营业干部，营业是干什么，把公司的产品卖出去，把款拿回来，这个没有错，实际上我们对营业的要求，我们需要你跟客户深度沟通，把客户的不满、抱怨拿来，这样的营业工作完成了80%。

　　另外什么是研发，我们管理的部门，一般企业的管理部门，都是权威部门考核谁，罚谁，在企业定了八字方针，支持与服务，指导与监督。为企业赚钱是营业一线和制造一线，职能部门如果你支持不够纯浪费的部门，应该被公司精简的部门。

　　管理者，大家说日常工作都干不完，哪有时间做改善工作，这也是大家一个误区，在我们企业里面来讲，你只要是像车间主任以上管理者，大部分时间都是做改进的工作，维持工作有班组长、员工就够了，靠标准化、培训指导的到位，维持的工作定好，员工自己就能维持了，管理者主要做改进的工作。

　　所以在我们企业里面有专职推进的团队，这个团队好多都是兼职，每一个部门第一负责人就是这个团队。

　　这个很关键，好多管理者认知不够，管理者在合理化推进老是推进不好，自己做了什么工作呢，这是我们的定义，首先来讲团队改善的方针和目标这个别人定不了，自己定。如何挖掘部下的意愿和能力帮助你的实现的目标，这些工作，是管理者自己必须要履行的职责。

　　还有精益人才的准备和关键。我们主要从四个方面，一个是人才理念的搭建，各级管理者育成，改善技术掌握，精益成果如何传承下去，主要从四个方面做探讨。

　　SMC希望培养什么样的人才，从五个维度进行打造。

　　这是工匠精神，刚才前面讲到了，这两年从前年李总理在人大会上讲了工匠精神，以前我们都说瑞士手表、日本的家电、德国的机床质量比较高，中国要想变成制造强国，工匠精神同样是需要的。

　　这是我们的四个通道，我们基本的形势以企业内训为主，因为我们是学生兵，90%的员工来自于大学和中专院校。

　　这是教育的内容，基层员工和基层管理者，业务梯队加上管理者这是基本的，课程以自主开发为主。

　　这是我们对中层管理者教育的课程，日本MTP基础上改编的，我自己从日本翻译过来，自己改编过程，自己当了9任老师，这个课程是自己做的，脱产四天来学习。

　　这个是当时讲课的一些照片，还有考试和测验，每一个小组四天的时间，最晚一晚上干到夜里两点，早一点到一点，才能把作业做完。

　　企业里面班组长非常关键，为什么这样讲，军队是重视谁？重视连队。把支部建在连队里面，企业里面就是班组长，要打造一个班组，班组建立很关键。

　　我们班组长从三个方面，管理知识、管理技能和管理实践。日本的训练非常好，我也在做推广工作，SMC受益匪浅。

　　这是我们做的一些案例。再有一个来讲就是技能队伍的打造，我们作为一个外企，技能大赛一直在参加。

　　我们说推进精益的工具就是这么几块，一个是QC活动的开展，一个是IE，设计里面就是VE技术，产品优化这些东西。现场主要是标准化打造为主，标准化的工作作用效率非常大。

　　这是我们现场课题解决一个过程。反正我是从基本技能和班组长、公司管理者三个层次的老师我都自己当，当然现在也培养了很多替我的老师，但是从始至终都是自己做的。

　　作为一个外企，这个是在人民大会堂受到国家表彰两会员工，作为国家技能比赛前十名，作为唯一一个外企受到国家标准。

　　基本的过程就是这样，这是一个流程的打造，这是打造的图片。这个还是供应商一个管理，请进来走出去一个管理。我有一个20人的团队，我们老多企业对供应商太苛刻了，你说成本一压缩，首先先把供应商逼着活不下去了，我们善待供应商共同成长，你压成本没有问题，你要帮助它，我们有一个20人的团队，负责百家供应商的成长。

　　通过这几年的指导，不良率在急速下降，不良率下降了，成本就下来了。

　　这是我们客户精益的输出，一个企业想强大，必须专注于产品的研发和技术。这是企业生存的根本，SMC在日本有1200人的研发团队全球有四大研发中心。

　　这是我们结合电气融合的产品研发。这个是为了未来智能制造一些具有通信功能的产品研发。下面这个来讲结合刚才智能制造，机器人人工智能，大家看到机器人，可以看到机器人控制系统、编码系统，还有执行系统，吸盘都是SMC的产品。

　　还有汽车新能源化，小型化，汽车里面产品控制系统都是SMC，还有未来的半导体行业，像真空阀一系列，我们在面向未来如何体现SMC的价值。

　　同时我们每年给客户做50多场，7000人的免费技术应用案例。这是关于节能减排，我们现在把气量减少50%的方案进行推广。每年接受5000多客户的交流，差不多一年有几百次进入到客户里面，进行讲课。

　　这是我们的成果的通过十年可以看到，员工的人数增加了35%，40%不到，我们的产值到了7至3倍。

　　下面给我5分钟，我把数字化探讨介绍一下。我们觉得SMC，刚才数字化比较多，最关键不是数字化的应用，是管理者大脑是不是数字化的思维，这是第一个，数字化引领未来是不争的事实。你能不能有这个思维这是关键。工业和信息化研发的融合怎么融的问题。

　　好多人说，以后的饮料全是一个口味的，糖尿病和高血压病人喝的不一样，四个人四个口味，这个为糖尿病人过来一个瓶子，就就要为糖尿病病人灌着。这是四个人可以，发展到四万人，四亿人的时候，喝一个口味的人，可能有几十万人、几千万人。大家想这个生产不是这样的总结出来的，大家好好思考这个问题，大数据以后你分析出来，四亿人里面多少糖尿病病人。

　　这是SMC精益制造系统三个体系的规划。首先来讲数字化要基于业务流程的优化再造，千万不要盲目引进。我们也吃过这个苦。

　　这就是我们工业化、自动化怎么用，这个接口都是我们自团队做出来的，不是买的，所有生产线都是我们团队自己改造出来的。这个是自动化AGV小车。这是我们最近，市场需求是波动的，但是你不能说市场要什么，我跟着变，这个生产效率太低了，成本太高了，通过计算机大数据的应用，如何让市场的波动，让生产基本上不动，生产是稳定的，我们做一套自动排产系统。

　　在这个基础上，初步依据第一阶段能省十几个管理人员。再来讲，在排产系统基础上，现场生产指示自动显示，好多设备异常，异常以后来讲，我们利用智能终端，有一个腕表，几号谁过去，一看自己的表就知道，好多智能终端都可以进行应用。

　　这是我们装配、配品智能终端一个方案。未来我们还想云出库、全球化的在库联动，这个我们也在推进这个工作，用大数据。这个是我们企业里面，我们有3000多台设备，很多设备系统，实际上是3000台设备动态管理，这是大课题，思考的问题。

　　还有一个我讲的市场性波动，如何通过对销售数据云计算，让哪些东西可以批量生产，哪些东西可以细化管理，以实现成本最低。这个也在做，基本上规划差不多。

　　这个跟大家介绍一个什么，数字化在销售商，在营销上的应用怎么用。这个我只是说，实际上我自己在做的一项工作，我把某一个产品和竞争对手所有的价格往那里一放，可以按不同的区域，以什么行业为主，每一个区域都画一个，每一个区域产品价格定位怎么样，怎么去调整，为了扩大销售怎么微调，现在我们跟大家讲，数据每一个企业都有，不止是SMC有，你会不会用，现在我们关心怎么数据化，怎么采集数据，这是业务层面，没有人思考，所以我们走入了好多数字化的误区，投入了很大的资金，没有回报。

　　最近我刚调到销售来半年，为什么每年都一个价格销售，每一个区域每一个东西都不一样，通过云计算的分析好多数据分析出来，都可以做一个判断。

　　随着SMC信息化的未来，最大限度去除浪费，精益制造、精确营销，这是我们应用的领域，最终我们想达到的效果，每一个模块按照前面的三个层次怎么构建，基本做了一个思考。

　　最后，想希望通过全价值链精益管理，探讨和陪伴中国制造走向中国创造，学习路上和大家共勉，谢谢大家！

　　新浪声明：所有会议实录均为现场速记整理，未经演讲者审阅，新浪网登载此文出于传递更多信息之目的，并不意味着赞同其观点或证实其描述。