刘俊勇：传统的东方文化不利于管理会计发展

刘俊勇 中央财经大学会计学院党委书记、教授

　　新浪财经讯 “第十二届中国CFO高峰论坛暨2016年中国CFO十大年度人物颁奖典礼”于2017年4月28日在北京举行，中央财经大学会计学院党委书记、教授刘俊勇出席并发言。

　　他表示当一个事情没法计量的时候，很难说这个事情是做好的。传统的东方文化很不利于管理会计的发展，“难得糊涂”是很多人的座右铭，什么事别这么认真，别叫真，如果是这样一种文化，推管理会计的话会变得很难。

　　以下为发言实录：

　　刘俊勇：很高兴今天能在这和大家就管理会计问题做一些交流，很希望和在座的各位就管理会计的任何问题进行交流和讨论。

　　现在管理会计发展到今天，大家都在谈一个问题，就是我们财务职能的转型，这个转型里边转什么型？前边大家说的比较多的是从核算转向管理。对转型成功不成功，我可以给大家一个计量指标，我们在管理会计当中一个很重要的问题就是计量。大概6年前，我的一个导师他所在的企业发生了这样的变化。三年前上任了一位新的CFO，是一家美资企业在中国做化妆品的分销，女士用的香水很多都是他们企业分销的。

　　他说，我们董事会给了新上任的CFO一个指标，每年在财务活动方面所耗费的所有资源加起来不超过年度销售收入的1%。有了这个指标以后，这位CFO做什么事情，在财务工作当中搞什么样的变革才能推动这个事情呢？一个是从集中核算再到共享，共享很多流程，我们借助信息化的系统，这样把财务部的人员从38个人降到18个人，并且人员的比例结构发生了大幅的变化，过去38个人的时候一多半搞传统的核算，现在18个人中只有8个人做核算，其他人做分析和决策支持。这是来自于董事会和股东给的压力，希望财务变革。

　　另外一个方面，管理会计领域发展到今天，从内部来讲有了变革的机遇，尤其是信息化给我们带来的机遇。在这谈转型，一个按照波特教授的理论，可以把定律分成低成本，也可以分成差异化，或者再有全面解决方案等等。作为财务部绝对不能把自己定成什么型呢？低成本型，如果定成低成本型，可能共享服务中心就解决了所有的问题，其实我们还有更多的功能。很多单位也把自己定位成什么呢？业务单位的合作伙伴，管理层决策的支持者。我在这讲一下大的背景。

　　转型的大背景下我也在思考几个问题。第一个，关于管理会计的理论基础，可能在座的各位如果是学会计的话，你们可以想一想，1998年之前在会计学院毕业的，您发的学位是经济学还是管理学？1998年之前是经济学，1998年之后发的是管理学。为什么要做这样一个变化？我最近也在思考，为什么我们培养出来的学生，到了我们的用人单位以后，大家有各种各样的吐槽，因为我们作为管理学学历的学生，在做管理会计的时候，对内；做财务会计是对外。过去发经济学学历的时候，给学生大量的理论基础是经济学的理论，在财务会计下，就像刚才有些嘉宾所说的，我们重要的功能就是对外披露信息。我们把企业当成一个整体来研究，这是经济学里边，看一个企业的时候并不去打开这个企业。

　　今天我们做管理会计的时候就不一样了，我们要研究的是企业内部，研究我们的业务，研究一个部门、研究一个团队，包括研究一个个人。在这个方面，光靠经济学的理论是不够的。当你去研究一个团队行为的时候，在我们的学科理论上有社会学的理论，当你去研究一个个体的时候我们有心理学的理论。我们也把管理会计这个工作推动好，从学科的理论基础上都要去思考，作为会计学院也要积极应对。当然还有很重要的一点，我们搞管理会计得懂业务，我们对应的，像运营管理的理论基础都要具备。

　　第二个谈一谈管理会计的边界。今年会计司面向社会征集课题的时候，有一个重要的课题。我结合当下最热门的财务共享服务中心来说一下，到底管理会计的边界是什么？我是这么看待的，就像很多单位做共享服务中心，今天我有很多客座导师来到现场，我就讲一下他们给我讲的例子。中国联通这么多年在大力推动信息化，现在湖北联通一年的销售收入是70亿，他们的共享服务中心有几个员工呢？我不知道大家将来有没有拿人数和你的销售额做比例。湖北联通的共享服务中心只有8个人，在同一个省的另外一个电信的运营商，他的销售收入是100亿，联通只是他的2/3，他们的共享服务中心有107个人。

　　为什么在联通有这么少的人，并且联通的陈总给他们今年定的目标是把共享服务中心的人数压缩到3~5个人。做共享服务中心有两种方式，一种是人数特多的，是对传统的业务流程基本不做改变，改变财务部内部运作的方式，以前是分散的集中，以前是手工的信息化，或者是以前一个人管几个单位，现在用流程化来进行处理，这种方式叫做自己整自己型的共享服务中心。再一种像联通这种方式下，为什么说人数这么少呢？大家也在外边看到浪潮集团的宣传，昨天我也参加了浪潮的活动。我们看到在共享里边的第一步是干什么呢？第一个环节不就是票据吗，可能传统的方式下，并不去改变票据的业务量，我只改变财务内部，现在在联通要做的事是什么呢？直接改前边的业务流程，把业务量降下来，以前是十笔业务，现在变成一笔业务，这样效率会大大提升。这个叫什么呢？整完别人再整自己型的。

　　在这两种做法当中就可以看到管理会计的边界是什么了。第一种，就是财务干什么事。今年财政部发布的管理会计的课题当中，第一个是管理会计的边界。从理论上来讲，边界是想告诉别人Yse还是No，理论上想告诉我们边界是告诉别人No，什么事不能干，比如说不做假帐，这就是边界。我的理解是这样的。很多人希望通过这个课题告诉大家，我们管理会计可以干什么。即使咱们这个课题研究出来了，以财政部的名义发布出来了，作为CFO是不是就可以拿着这样一个尚方宝剑告诉你的CEO说，财政部都说了我可以干这个事。您觉得在企业里这样的事情能发生吗？我们的总贯性条例已经发布这么多年了。到底边界是什么，不是说谁出来说一句话这个边界就能定得下来。联通代表的一种类型是什么呢？整完别人再整自己，这个管理会计的边界又不一样了，这个问题很难说有什么标准答案，大家可以来思考。

　　第三个，管理会计的系统、工具和方法。这么多年我本人研究了很多的案例。我觉得，如果从系统的角度来讲，在课堂上、各种场合最愿意讲的一个是华润的6S管理系统。第二个就是北京的福田汽车，低成本定位的生产汽车的企业，面对激烈竞争的市场，你可以想他的压力有多大，他们做的管理会计，上市20年来把所有出来的新理念、新工具、新方法都装入他们的预算管理系统当中。最近我去了一趟神东煤炭集团，新CFO上任之后说什么呢，我们去推动财务工作的发展，有一条是不能再上新系统了，因为现在的系统太多了，我理解他说的系统是什么呢，就是工具、方法以及工具方法背后所对应的各种小系统太多了。

　　上的越多，财务部门整的越累，和业务部门之间的关系越不融洽。提出一个研究的问题，管理这么重要，管理会计有没有自己的系统呢？我想在这方面国内应该从实践当中，很多企业开始思考这个问题，作为很多信息化方面的厂商，像浪潮、用友都已经做了很多这样的工作。我们怎么梳理出来管理会计的系统，我本人是研究平衡积分卡这个理论的，发展到5.0阶段的时候本身就是一个战略到运营一体化的闭环管理系统，这里边可以整合我们很多管理会计的具体工具和方法，每个企业怎么选择是企业自己的问题，我只是提出来这方面的思考。

　　最后一个想说管理会计的环境。学财务会计的知道，会计的四大假设，第一个就是货币计量，当我们今天搞管理会计的时候，把货币计量的假设放宽了。我们要去研究企业的业务，这时候可能计量的范围不仅仅是财务的数据，不管怎么说在西方的管理会计理论，以及管理理论体系里边他们比较重视这样的话，“无法计量就无法管理”。大家可以仔细琢磨一下，包括听前面嘉宾的发言当中，印象最深刻的就是一组一组的数据让你感到很深刻，这个数据怎么发生变化，数据变化后边的决策是什么、行为是什么、导向是什么。当一个事情没法计量的时候很难说这个事情做得好，管理会计大环境的话，传统的东方文化当中面临的很不利的是什么呢，我在网上摘了一个图片，这是很多人作为自己座右铭的一句话，在办公室里、书房里，都会挂郑板桥写的这四个字“难得糊涂”，什么事别整的这么认真，别叫真，如果是这样一种文化推管理会计的话会变得很难。

　　这次去神东煤炭集团印象最深的是，他们给我介绍企业的作业成本法。作业所消耗的资源，很重要的资源就是人工成本，他们企业把人力资源分成三类，支持型的、辅助型的、生产型的。支持型的第一个就是厂领导，领导就是一种资源，领导的年薪、奖金、领导所发生的所有费用要不要分到各个作业上去呢？

　　在他们那，我感到印象最深刻的是，每一个领导根据分管的领域，把他所耗费的资源以及可能由他的活动引起的资源，全部都分到各项作业活动上去，具体来讲就是分到了每一个区队、班组。他们企业又是全员考核，把成本作为一个否决性的指标，如果你的成本不达标，其他奖金都免谈，在这种情况下你的成本里边有一块就是领导耗费的资源。

　　主管财务的副厂长说，现在领导很重视作业成本法，很重视里边的数据，因为这个事不光对他个人有影响，对企业产品的决策、产能的决策都会产生一系列的影响。文化和方法是互动的，一直坚持推这样的方法也会改变你的文化，如果说你的文化当中先有量化的文化，更有利于管理会计的发展。眼下在很多企业里边，领导干部对这个事怎么看，高层干部怎么看，这是影响管理会计推进的很重要的问题。

　　谈中国特色的管理会计的构建，这次在神东煤炭参观的时候给我重要的感觉是什么呢？神东煤炭集团是最大的煤炭生产企业，在内蒙、山西、陕西交界的地方有13个煤矿，一年的产销量达到2亿吨。考核他们的实践就是班组核算，我们去了单一矿井的企业，年产煤2800万吨，全世界第一大的企业。一把手矿长给我们介绍了内部市场化，把市场的主体分成四个层级，从矿到下边的区队、科室再到第三层班组，第四层再到个人。大家都是市场的主体，每一个主体都有经济指标，对他们来讲最核心的就是成本类的指标。

　　搞内部市场化，大家知道要搞内部定价，内部定价怎么来的？在生产性的单位当中就是定额，各种各样科学的定额，这就是内部价格的体现，这是他们企业的实践，让我听了以后印象很深刻。我觉得这也是有中国特色的，在这方面国内做的比较领先的企业，自主经营体是哪一个企业，是海尔集团的张瑞敏提出来的。在去年和华润医药集团合作管理会计项目的时候，他们内部已经搞了几年的实践，叫“三级成本核算”，一级公司，二级部门，三级个人。这些实践是日本的稻盛和夫所说的阿米巴，在西方说的就是责任会计。

　　责任中心怎么划分，最小的责任中心完全就可以是一个人。从我这个角度来讲，我最近一直在学习习近平总书记去年5.17在繁荣哲学社会科学工作座谈会上的讲话，很重要的问题是我们怎么去构建中国特色的理论。我们搞管理会计，现在有没有自己的理论。我自己很惭愧的是什么呢，在课堂上给本科生讲的更多的是国外的理论。我在这有一个呼吁，很希望和中国的企业，包括咱们的行政事业单位一起来合作，包括和新理财这样的媒体，和用友、浪潮这样的企业，一起把中国企业改革开放几十年形成的丰富的实践，我们先总结成案例，进而把它形成教材，再形成中国特色的理论，这样在中国推我们的管理会计。这是我一点不成熟的想法，谢谢大家！

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