余莉娜:国有资本投资运营平台是产融结合新趋势

　　新浪财经讯 “2016上海国资高峰论坛”于12月22日在上海举行。德勤国有企业改革咨询服务华南区主管合伙人余莉娜出席并发言。她表示，现在有一个非常新的趋势——国有资本的投资运营平台，这是种非常好的公司做产融结合的平台的形式，无论说实质是用国资委从管资产变成管资本的转化，还是本身对企业的定位都是一个非常好的做产融结合的平台。

　　以下为发言实录：

　　余莉娜：感谢主持人，非常有幸在上海和各位领导同志们见面，今天我的分享会讲清楚三个话题，第一个作为大型的企业集团，怎么样来布局产融结合的商业模式是什么。第二个是国有资本投资和运营公司。另外在产融结合工作里面常见的一些业务上的分享。一些比较基础性的话题，我们就带过，我们可能在主要的案例和内容方面和大家做更多的分享。

　　最开始这边提到产融结合的一些实质价值这些方面相信各位非常了解，不详细讲了。这边是美国产融结合的一些案例，我们可以关注金融板块，占整个集团的比例，很多金融板块都达到了20%，接下来是我们央企在产融结合方面的工作，可以说在这一页里面有的企业做的非常成功，有的并不是很成功，所有不成功的经验是什么，我个人总结就是为了拿牌照而拿牌照，并没有真正的与集团的行业优势产业优势整合起来，所以即便这一页里面也有一些企业有非常多的优势牌照，还是有部分在产融结合领域做的并不是很好。

　　后面是我们讲的一些产融结合的一些风险，主要想给大家讲讲产业集团布局金融企业的一些商业模式，从商业模式来讲，事实上目前产业集团有几种业务模式，一个就是我们传统的集团布局金融，第二是金融进入产业，第三是投资公司布局产融三种方式。这张PPT给大家列了一系列产业集团布局金融的一些案例，这些案例里面我们都可以看，在最右边有产融结合的一些策略，从策略来讲，双方的避险是国有企业降低非常重要的业务模式，下面有各种各样的金融集团布局产业的一些例子。我们看到今天在座的接下来的专家中信集团也从事了非常多金融的业务，包括平安的保险公司更多的对这个实体产业都有非常强的兴趣。

　　从投资公司来讲，我想重点给大家讲的就是投资集团更加关注投融结合产业集团布局进业务的商业模式，构成了集团的利润基本面，同时对集团的利润模式贡献客户渠道资源品牌的支撑，投资业务主要的目的是获取财务的收益，完成产业布局，资产的增值保值，多元化的业务弥补主业的短板，适时提高公司资产价值现金流。

　　具体来讲我们看国际国内的一些领先案例，我们可以看看联想和复星，我们先看复星的模式是保险+投资+产业，而联想是利用IT获得稳定的现金收入，通过投资布局产融和一些新兴战略板块，打造新的战略热点，获得持续的战略转型，这给我们的启示就是从金融板块的布局来讲，还是有非常多的讲究的，回头我们给大家总结各种牌照的一些优势，首先我们看联想集团的财务投资和实业投资的双轮驱动模式，我们惊讶的发现目前这家集团已经不再是一家IT公司，从战略投资板块讲，除了IT之外还有金融、信贷服务、农业产品、房地产、化工能源，财务投资通过三个平台实现。

　　从联想来讲事实上有多个投资平台，从天使轮来讲，通过联想之星来做的，而VC方面通过君联资本，私募通过弘毅资本，接下来通过联想控股做战略投资，非常典型的案例是在神州租车做的，大概是2010年的时候就以股权加债权的方式向神州租车注入了十二亿的资本，实现了消费现代服务板块的布局，所以很多的业务模式，综合金融方面有保险投资、资本运营银行等业务，而产业运营方面布局了医疗、快乐生活、房地产和资源能源业务。

　　从整个模式讲，完全是基于中产阶级生活打造的，国内国外考虑了非常多杠杆和居民适应性方面的需求。所以从投资业务模式上讲，可以做一些总结。假如产业集团需要布局不同的牌照的时候，如果我们需要做的是扩大资产规模，比如说提高产业集团本身的信用评级，我们首选的牌照是银行，又比如说我们希望做的是提高利润水平，这个时候我们布局的业务领域往往挑选信托、金融租赁、证券这些牌照，如果我们期望做大规模的现金流，这块我们往往金融业务的领域会宣传寿险、产险这些产品。

　　总结国内外实践，相当多的企业都会首选保险牌照及保险牌照会有低成本资金，通过低成本资金运作财务板块和战略板块的投资业务，最终哺育实体产业，再用战略产业和金融结合，打造两个行业互相的风险对冲。

　　这是我们讲的三个案例，可以说现在有一个非常新的趋势，国有资本的投资运营平台的趋势，各个地方都有投资运营公司，这种公司也是非常好的做产融结合的平台的形式，无论说实质是用国资委从管资产变成管资本的转化，还是本身对企业的定位都是一个非常好的做产融结合的平台。

　　从我们最近给这样一些公司做的一些案例来讲，刚刚我们完成的一家省级国企的战略设计，是一个投资运营公司，我们给它设计的围绕三个核心能力展开的产融结合，包括金融能力、投资能力、产业运作，金融这块是怎么做的呢？首先我们建议金融确实要有牌照，和刚刚专家提到的，金融必须靠一个板块来运作，比如说由易到难，把握一些基金的机会，各省现在都允许开一家资产管理公司，这些都有可能是近期的业务机会。

　　同样的，要积极寻求一些与险资合作的机会，当然最好是拿下保险的牌照，也和咱们绿地刚刚李总提到的同样的理念。具备条件的时候，金融公司会组建金控平台，利用平台做一体化管控建设。

　　投资能力往往需要搭建战略投资和产业投资两个梯队的投资项目群，根据不同的投资项目群降低本身国有资本的投资风险，健全融投管退四个能力的建设，产业运作这方面，他们会问如果做国有资本投资运营公司的话，是不是放弃做产业。事实上我们给这家公司做案例的时候，答案是完全否定的，金融和产业是不相矛盾的，应该并存，同时两者都应该成为国有资本投资运营公司的核心能力，对于产业运营来讲要围绕主流声音就是持续稳定盈利，不是所有行业都可以作为主要的产业，很多投资公司下面有很多产业，都称之为主业，这是我们讲的国有资本投资运营公司的案例。

　　从淡马锡的组织架构讲，业务部分三个部门，直投部、策略投资部、证券投资部，三个部门将战略投资和财务投资两个板块在三个业务部门进行运作，而关键管理部门是发展战略部、资本资源部和公司力发展团队，战略发展部主要的工作是评估项目主要表现为投资机会制定投资策略，资本资源部管理投资组合，公司发展力团队解决人的问题，在这一轮国资改革也感受到非常多的问题是人的问题，国资改革50%的问题来自于人的问题，十项改革试点里面起码有四五项和人有关，淡马锡也经历过国企现在走的道路，所以有专门的部门解决人的问题。

　　对冲风险通过投资组合和风险管理一体化来实现的，投资组合是一个复合投资组合的方式，包括行业组合、地方组合等等五种。从投资组合能力来讲，围绕五种能力，包括收益预判能力、标的选择、优化配置、动态管控和风险控制能力，从风险管理的类别来讲，将主要的风险直接归位战略业绩和运营三个领域，投资决策机制也是相当多国有资本投资运作公司会仿照的，包括市场化团队加行业团队两把钥匙体系，包括投资管理委员会，在董事会下面设执行委员会，这些都是我们非常值得学习的方面。

　　国内一个做的非常好的国有资本投资公司是首推重庆渝富，在这个公司里面打造了几个集群，首先是做强金融集群，搭建了股权投资的平台，搭建了基金的平台，做了一个金融集群。第二个在基金集群里面设计了非常多各种各样的基金，另外做了上市公司集群，就是将前面两者金融集群、基金集群起到财务战略成熟之后的企业放在上市公司集群里面去。

　　第四个做好存量股权的管理。第五做好资产板块和城建板块。从格局来讲，非常有市场眼光和改革非常彻底的公司，这家公司也是非常有活力，作为一家国有资本的运营公司，大家很难想象，投资总监每个星期只回家换一袋衣服，其余的时间都住在公司，人的问题解决的非常好，这是我们讲的重庆的公司。

　　从整个模式讲，整体的总结就是事实上产业资本和金融资本有优势互补、劣势对冲的作用。最近保险资金也遇到了很多的问题，包括与上市公司高管的沟通的一些问题，包括使用资金的来源问题，这里面往往是商业模式和预先的沟通以及怎么做这件事情的恰当性导致的。

　　后面我们可能简单给大家讲讲风险管理这个问题，首先想提醒各位领导的就是很多的国有企业进入金融，先由产业主业进入金融，但是进入金融之后风险减速放大，资金有杠杆的话整个集团也会暴露在更大杠杆导致的风险里面。假设我有一个金融板块公司有风险问题很有可能波及集团，进入金融行业之后，金融行业的风险和产业原先的风险不同，有流动性风险、交易对手风险等等行业带来的特殊风险，我们知道做金融和管理风险是二位一体的关系，风险敞口无限大，金融可以做无数的业务。

　　在这种模式里面，风险管理是一个企业非常核心的作用。我们强烈建议大家做风险预警信息系统，和做业绩管理的管理驾驶舱，因为在过去两年，给众多的金控公司和集团公司做咨询业务的时候，发现投中投后的管控基本上是缺失的，大家所有的资源都放在投前，甚至现在反省过去的投资，还有相当多投资的过程当中走过场，很多国有企业有这个问题，所以做管理驾驶舱非常重要，通过这种工具可以降低人工干预，人不会觉得你很烦一天到晚检查调研，可以通过业绩输入可以预判未来的走势，做到集团化的财务系统的投资，这是我们风险管理这块强烈建议大家做的。

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