施炜：破界时代的战略转型与商业模式创新

　　新浪财经讯 “中国人民大学商学院2017新年论坛”于2016年12月24-25日在北京举行。中国人民大学金融与证券研究所研究员、华夏基石领衔专家施炜出席并演讲。

　　在施炜看来，中国企业在发展中面临外部和内部的挑战。在外部他归纳为“四座大山”：新的经济长波和技术革命；互联网来了；国内外市场需求疲软；比较优势削弱。在内部因素制约当中，他认为是“三无”，即缺乏使命驱动、心力不足；缺乏战略性领导力；分权无量、分利无量、文化开放无量。

　　以下为演讲实录：

　　施炜：大家早上好！很高兴到商学院2017年新年论坛跟大家做交流，要祝贺大家圣诞快乐，新年也到了，新年也快乐。我们今天讲的这个主题还比较长，是破界时代的战略转型与商业模式创新。今天讲的是中国企业的战略问题，更准确的说，可能主要是指民营企业的战略问题，而这个战略问题不是一般的战略问题，是在目前这样一个特殊的时空背景下的战略问题。

　　目前大家都知道，中国经济增长处于新常态，进入了经济增长方式转型的艰难时期。在这样一个时期，企业作为经济活动的主体，自然面临着环境的挑战，也面临着自身的制约，我们今天的主题就是中国企业怎么办？中国企业如何突围？中国的企业如何在目前这样一个基础上，更上一个台阶？

　　为什么讲这个题目呢？我简单地介绍一下，我从95年开始和分布在不同学院的人大老师为中国企业做咨询服务。我自己算了一下，我大概去过四百多家企业，其中二百家上市公司，自己做过的咨询项目可能有七八十个。在这样一个过程中，对中国的企业有一定的了解和理解。

　　破“界“时代

　　我们先来讲第一个问题，我们说破界时代，哪些界破了？借这个机会，我把一些思考的结果和大家交流。

　　首先说可能价值的边界被打破了。这个价值主要指的是顾客价值，比如现代企业在创新中，为顾客提供的价值已经发生了转移和变化。当然这个变化主要体现在叠加、延伸，有的时候也反映在整体价值的定位发生了重大改变。

　　我们随便举一个例子，这样的案例非常多。比如在座的各位很显然都是爱学习的，我们所有的书是用来学习的，大家有没有思考一下，书还有其他价值吗？书这样一种产品，它会发生哪些价值的转移？这个价值的转移意味着价值定义不一样了，从原来一个价值的边界走向另外一个价值领域。

　　不久前我去了一个人大师弟的办公室，他背后有一排书柜，满满一排放着一套书，叫资治通鉴，是一个名著，如果正常印刷的话，这个书最多十本，但是这套书在这个柜子里面有五十本。我打开一看，里面的字有蚕豆那么大。这套书用来干什么的？主要不是用来学习的，主要是用来装饰的，价值边界就打破了。

　　这就是我们讲的书的价值边界的打破，除此之外，再举一个生活的例子，很多的女性家庭主妇都比较喜欢做饭，饭是用来吃的，但现在有个新现象——饭是用来秀的。我就有这样的朋友，每天做完饭搁在朋友圈里秀一下，不夸张的说，每天都秀，这就是价值的打破。

　　我们在思考顾客价值的时候，就要考虑这个价值和以往相比发生什么样的变化。这几乎在每个行业都会发生，比如自行车不是交通工具，主要是健身器材，手表不是看时间的，主要是体现格调的，书店不是去买书的，主要是去谈恋爱的，这样的故事主要发生在台湾的诚品书店里。我去过，一到半夜的时候，小男孩小女孩就在那里谈恋爱。不展开说了，光这个问题展开说，可以专门讲一门课，叫重新定义顾客价值。这个价值边界打破的驱动力是什么？一方面是顾客需求本身的变化，另一方面就是企业通过创新引发的变化。

　　我们看看第二个变化，叫打破价值链的边界，刚才讲的是价值，要生成价值，要创造价值，往往需要一个价值链条。从内部价值链看就是研产销，从外部价值链看，有上游的供应链和下游的通路链。过去我们认为企业的价值链在一定程度上是封闭的，有特定的经销商，供应商，现在随着互联网时代到来，这个边界也打破了，就变成所谓的价值共创的机制。

　　比如大家熟悉的耐克鞋，在整个价值链里面，他自己掌控的环节，包括产品的定义、品牌的运作，可能也包括一些终端管理的输出，因为他的终端主要还是由经销商来运作的，耐克鞋的设计是外包的，可能其他的鞋，阿迪达斯等等都用这种方式创造价值。大家都知道在一个封闭的价值链里面，资源是有限的，尤其是智力资源是有限的。不可能一个企业囊括全世界所有的人，所以通过价值共创机制，就可以把自己不是特别擅长的价值活动外包出去。这个企业只掌握或只运作自己所擅长的那一部分价值活动，这对全社会来说，很显然它也是效率的大幅度提升，而且资源的充分利用。

　　随着第二个边界打破，第三个边界——产业的边界显然也在打破。也就是说企业现在不能仅仅站在自己过去所谓的产业领域里面思考问题，必须把这个产业往外延伸。必须考虑到上下游产业的关联，必须考虑到整个产业的生态，这就是一个大产业的理念。

　　比如说中国的农牧企业一开始发展的时候，往往是从饲料行业起步的。因为大家都知道从社会分工来看，主要是由农民来养殖的，正大进入中国三十多年了，上个世纪80年代初就来了，到后期的刘永好这些企业家，都是从饲料行业起家的。

　　随着这个产业的发展和企业业务的发展，他要考虑怎么来为农民提供解决方案，比如说我光提供饲料，农民这个猪，这个鸡还是养不好。养不好怎么办呢？我就要给这个农民提供种鸡，叫鸡苗，提供种猪，也叫猪苗，就是小猪崽。这些企业相应的就不能只固守饲料产业了，他要去考虑品种的问题，甚至于自己要进入品种这个产业。

　　种的问题解决了，农民又有新的问题出现了——猪比较难卖。大家都知道分散养殖的农民很多并不缺乏养殖的技术，他缺乏的是大流通的通路和网络。这个时候又有饲料企业开始思考问题了，说如果不把农民的猪收过来，我这个饲料也不能发展。于是他们开始干什么呢？就开始尝试用合同的模式去收购农民养殖的猪。就跨入了生猪的流通领域，跨入生猪流通领域以后，发现猪压在手里卖不出去怎么办？有些又进入食品加工行业。

　　从我们讲的故事来看，我们知道现在很多企业形成一个大的产业生态，也不是说一蹴而就的，实际也是一个过程，是发展过程中面临问题就开始跨界了。这就给我们一个启发，跨界往往来自于问题，来自于市场的挑战。

　　在这样一个过程中，中国最优秀的饲料企业，最后就演变成了大产业链的模式，从品种、养殖、流通到食品。这样的案例我们国内的企业叫翁氏，目前是最优秀的农牧企业，今年上半年的纯利润大概接近70亿。这就是把这个大产业生态做起来了，在他这个产业生态里面有很多跟他合作的，有农民跟他合作，有各种各样的猪贩跟他合作，有各种各样的屠宰场跟他合作，我们把这样一种破界叫做打破产业边界，这样的例子还很多。

　　比如现在大家都比较熟悉的，比较红火的IP，知识产权这样一种商业模式，知识产权这种商业模式完全是跨界模式。跨界模式跨了很大的像迪斯尼模式，从一个创意开始，迪斯尼的创始人小时候很孤僻，在他生活中的一段很灰暗的时候，有一只小老鼠和他一起玩，这个可能也是上帝派来的。他由此对老鼠有了感情，所以产生了一个经典的形象叫米老鼠。

　　日本有一家人对猫产生了兴趣，发明了一个品牌叫hello kitty猫，这就是一个创意，我们可以说是知识产权，或者米老鼠这样一个形象出发，演变了一系列的产业出来，有动漫产业、电影产业，主题游乐产业等等，这在以往的一百年内其实已经发生了。

　　我们中国这样的故事也正在发生，将来内容和硬件还要结合起来。现在有所谓的AI技术，这样一些新的技术出来，倒过来要来考虑内容怎么设计，和新的体验，和新的体验载体要更好的融合起来。再次提醒大家，我们要站在产业内，看产业外，要构建大产业，这可能将来成为一种最卓有成效的战略。

　　第四个打破显然就是资源边界，我们前面讲了，价值的共创价值，就是在整合利用社会资源。到了共享经济的时代，大部分分散的闲置的资源都可以整合起来，都可以在共享的平台上发挥更大的效应，产生更大的效益。从互联网创业来说，目前可能那些头脑最好的、最机智的、最前瞻的那些头脑都在思考，还有哪些分散的资源可以整合起来，把这些资源各自为战、各自所有的边界打破，把这些资源回归社会所有。

　　有人想到猪八戒，这是一个网站，把那些设计师整合起来。也有人整合我们这样的人，有人在整合软件，有人在整合硬件，滴滴整合的是车，乘用车、轿车被整合了，所以有人想到要整合自行车，自行车被整合了，有人就在想大巴能不能整合，现在定制大巴，尤其是新能源的专用线路，这个商业模式还挺火，好几家已经开始PK了，看谁烧钱烧的厉害了。，有人开始想我能不能整合街头那些送货的小物流车，北京有一家云鸟物流就开始了，不光是一家，深圳、上海都有在想这个事情。

　　现在开玩笑的说，互联网的人一旦在想车的事，这个将来可能是一个风口。因为房子已经想完了，车想完了，下面再想什么呢？想人的事，未来资源的共享，主要在人了，各种各样的人，像短工外包，做一两天就不做了，这是从个人出发，所有人都这样的话，就是共享，这叫打破资源的边界。大家也可以思考一下，在你周围还有什么样的零星资源没有跨界整合起来。

　　我们说现在竞争边界也打破了，大家知道竞争按照我们传统的理解，就是在一个群组内，有若干个直接的竞争对手。这是我们对竞争通常的理解，竞争群组也是一个战略学的概念，所谓群组就是一伙，通俗的说。为什么把这群企业归为这样一个群组，那样一群企业归为这样一个群组呢？基本的标志是什么呢？就是相同的人归在一起，相同的企业归在一起，目标市场相同，竞争策略相同的算是一个群组。

　　我们还是以汽车为例，大家一听就非常清晰了，宝马和奔驰肯定在一个群组，宝马和捷达不在一个群组。我们长城SUV显然跟卡宴那些不在一个群组，群组内就是竞争。我们过去考虑战略竞争的时候，往往考虑的是群组内的竞争。以前苏宁和京东要打，所以大家看在若干年以前，苏宁的创始人，京东的创始人，经常两个人发出一些豪言壮语。现在看起来，两个活得都还可以。

　　群组内部现在呈现出一种复杂的竞合关系，就是既竞争又合作，过去是你死我活，以前的竞争规则就是剩者为王，一定要把你整合掉，把你踢出市场。现在发现互联网时代，这个很难了。为什么很难呢？因为现在资源充分聚集了，你有人PK我的时候，资源向资本涌流，有很多资本两家下注，两家PK，同时都投资。现在要把别人整合掉，很难了。像空调行业，美的和格力，谁要把谁短期内干掉？不可能，长期也不可能。我不夸张的说，未来二十年都不可能。这个时候竞争的关系变了，而且更多的群组内还要合作。比如说在面向另外群组的时候，统一申请标准，制定行业门槛，不让外面的人进来。

　　这个例子我一说大家就懂了，竞争者合作的例子，拥有核的国家不扩散，但是拥有核的国家之间肯定是有竞争的。另外我们现在看到在互联网时代，为什么说竞争边界打破呢？我不知道谁是竞争者了，以前大家都在一个竟技场上，就像两个拳击手一样，这就是一个边界内，竟技场就是一个边界。双方对对方的优点缺点都很了解，现在场下看众里面突然上去把两个人打翻下去了，这个人叫野蛮人，也叫颠覆者。

　　王石先生优哉游哉，在哈佛大学游学，突然宝能出现了，我们以前只能想万科怎么跟恒大PK一下，突然发现有个宝能。很多过去的行业往往是被其他行业，一些新进入者所颠覆，这时候竞争的边界非常模糊。你不知道在哪个台上跟谁打，这是我们目前企业战略领域发生的一种新的情况。

　　最后，显然要打破组织的边界。组织为什么存在？科斯定理说全社会配置资源、协调经济活动，有两种机制，一种叫市场的机制，就是交换的机制。比如说我要请大家干个活，花钱买你的时间。另一种机制是什么呢？叫组织的机制，把你聘过来，作为我的员工。这个组织的边界在哪里？组织是大还是小，看看用管理的方式成本更高还是用交易的方式成本更高，均衡点在这个地方。

　　有些企业产业链的一体化，从煤炭到有色金属，到金属的深加工，一起来做。有些企业只做加工，煤炭也是买的，金属材料也是买的，看哪个企业的成本更高？这个是我们传统的组织理论，其实也不算很传统，也是很新的组织理论。

　　为什么要管理？因为外部交易的时候，由于信息不对称，我不能掌握主动权，不如把一些资源放到我组织内来，天天看着它，控制着它，这样的话，我的管理成本就比较低。现在互联网的出现使得社会交易成本降低了，信息不对称的程度降低了，这个时候，我完全可以以外部化的方式来实现内部的这种结果。

　　这种情况下，也有人在思考，这样一种资源配置的机制属于什么呢？我只能这样说，它既属于市场的，也属于组织的。我用一句话来表达，叫做市场化交易，一体化管理。外部那些人，我和他在市场上交易，但是他为我干活，我要进行一体化的管理，跟纯粹的交易还不太一样，他是相互嵌入的。

　　我们今天在讲课的时候，好几个地方讲到嵌入，这个词大家务必记住，在未来的企业战略中，这是一个非常重要的词，所以内部的边界被打破了。过去企业的问题，主要是彼此割裂，部门之间不来往，现在慢慢解决了。内部就变成一个流动性的组织，按照一个项目，按照一个任务，我来组合。

　　以前的出版社分历史编辑室、通俗的、文学的编辑室，还有等等的，现在出了一套书，叫《明朝那些事儿》，你说它算什么？算历史还算通俗文学，算演绎还是正史？《明朝那些事儿》还算比较严肃，以后要出这种书，可能要有一个项目的头，可能要汇集好几个方面的人，历史的，懂文学的放在一起，弄通俗历史，通俗历史现在最受欢迎。

　　流动性的最高境界叫自组织，所谓自组织是分布式组织，无中心的，一般组织都有一个中心控制的人。未来可能没有了，他变成一个自发的自组织。企业内部形成了很多创客小组，形成了很多协作的团队，这就是自组织的模式。他们可能是一个小小的组织，他们可能作出一个重大的创新，而这种创新往往来自于边缘，自组织有一个很重要的特点，创新来自于边缘。一个主体很难创新，就跟中国一样，先要搞一个经济特区，这也属于边缘式创新。

　　内部边界被打破以后，外部边界也被打破，众筹、众包，连股东都公开了，连股东都社会化了。未来的公司法肯定要修改，现在的公司法，股东的人数太少，现在像华为这样的，内部可能好几万个股东，这在目前的公司法框架内还找不到，现在很多企业，很多上市公司在做员工持股计划的时候很为难，要成立很多个有限合伙公司，才能把员工放进去。未来的股东内部可能要数以万计，外部可能数以几十万计，百万计，怎么办？

　　我们把破界概括成这么几条，可能这个讲完之后，我会写成一篇文章。

　　企业的战略转型

　　我们讲第二个问题，叫企业的战略转型，为什么要转？很简单，外部环境的挑战，内部因素的制约。从外部条件来看，我们认为中国的企业现在面临着四座大山，第一个就是新的经济长波和新的技术革命。经济长波大家都知道，这是一个研究经济周期理论的概念。讲经济周期分为长周期、中周期和短周期，而长周期有多长呢？可能长到百八十年，而长周期是和新的技术革命叠合的，往往是由新的技术所引发的，一轮技术革命来了，引来一轮经济长波。现在国内学界对此已经达成了共识，就是新的长波开始了。

　　有本书叫《第三次工业革命》，都是写这个内容。新的经济长波是继互联网之后，又一次技术革命，这个技术革命大概发生在三个大的领域。比如新能源、人工智能、生物医药，当然还有其他一些领域，也包括物联网等等。

　　大家说这个新的长波和技术革命是一个好事嘛，怎么构成一个大山呢？是的，这个问题问的很好。对少数企业是好事，对弄潮儿是好事，但有几个人是弄潮儿？大部分人是看潮儿，企业实际也是一样。

　　绝大多数企业是没有新的技术能力的，尤其在中国，毕竟企业的基础太薄弱。在大部分的产业当中，中国企业技术并不领先。比如半导体领域，每年有巨额的进口量，现在发展的轰轰烈烈的新能源汽车，里面主要的控制系统也还是要进口的。新的技术革命一来，对大部分企业来说，有可能面临灭顶之灾。

　　第二个是互联网，互联网来了，当然造就了一些像马云，包括人大校友刘强东这样一些人，但是对于大部分的传统产业来说，互联网是一个挑战，第一不掌握互联网技术，互联网技术掌握在少数人手里，比如李彦宏，他当年在美国就是这方面一个搞搜索的专家，他回来掌握这个技术，搞了一个百度。我们人民大学除了信息系可能有这样的人物，其他系不大可能产生。

　　另外一个什么呢？就是总有一批春江水暖鸭先知的人，他们可能通过观察，通过模仿，利用互联网创新的商业模式，而这种商业模式对于传统模式是一个冲击。我们概括起来说，传统的企业第一是不懂，没有这个技术，第二模式落后，被冲击。近几年来，服装业用四个字来表达，叫乏善可陈。不能说所有的都不好，我们看看上市公司的服装企业大部分业绩是下滑的，网上购物对他们有比较大的冲击。

　　不光中国企业，连外资企业都发现，快消品大幅度下滑，矿泉水、饮料，按道理，经济进入新常态，也不影响人洗头发，越到新常态，很多年轻人找工作，按这个道理，头发洗的更勤，才更有自信。为什么洗发水下滑？连宝洁也搞不清楚，为什么呢？被那个细分的市场里面那些创业者瓜分掉了。细分领域，比如过去的洗发水可能只有两种，一种是油性的，一种是非油性的，现在除了一种有点油性的，或者是很油性的，这样的品种，这些小企业创新出来了，他们的渠道模式也是创新的，通过互联网络，通过微营销。在不知不觉中，就把那些大企业利用过去传统的大规模生产，大规模分销的方式给瓦解掉了。这是在市场上发生的故事。

　　再举一个例子，我们过去传统的品牌，他们最喜欢做的品牌运作模式是什么呢？就是我站在高山上敞开嗓门大声唱的模式。高山是什么呢？是CCTV，敞开嗓门大声唱就是春节晚会，广告里面有一个词叫到达率，一下能到达13亿人。现在分散了，收视率分散了，各种各样的节目都分散了。现在流行网红，过去传统的广播式的大众传媒式的这样一种传播方式过时了，现在怎么搞？大部分企业不会，大部分企业搞一个微信账号，搞来搞去，一天看的人只有几十个、几百个。现在很多老板很纠结，不搞吧不行，搞点鸡汤吧，想喝点其他汤还做不出来，互联网来了，我们很多企业都在困惑。

　　另外就是国内外市场需求的疲软。国外市场，不展开讲了，好像我们还不能发现哪一个市场非常好。再加上特朗普可能会形成左翼氛围，增加贸易壁垒。他真正就职之后，在中美贸易上出什么牌，我们现在还不知道。他没出牌之前，我们已经先出牌了，比如汇率的大幅度降低，将来怎么博弈，现在很多企业家，尤其是外向型的企业家也看不清楚。中国过去分享了全球的红利，有些人不同意，认为是剥削中国工人，但确实也使得大量的中国人力资本汇入全球洪流中去了，这个事情还是要客观辩证的看。这个时代突然要终结了，企业家有一些忐忑。

　　第四个就是比较优势削弱。因为我们在面向外国市场的时候，我们靠什么取胜？前面说过的，我们没有什么特别多的技术积累，我们靠的是比较优势。比较优势理论到今天还是有一定的适用性，比较优势比较简单，就是要素成本比较低。

　　周其仁先生曾经讲，中国经济为什么发展呢？就是因为打开国门的时候，有两个落差，一个落差是国外的劳动力的成本和中国劳动力的成本的落差，第二个是国外消费水平和中国消费水平的落差。这两个落差在缩小，中国消费在上来，外国的产业转移过来，中国成本也上来了，在这个过程中，经济在发展。中国消费慢慢上来了，这个是没有什么疑问的。有时候我还出国，经常和一些企业家去，有些企业家第一次去纽约，都跟我说很失望。纽约怎么灰头土脸的？完全没有北京漂亮，我也说是，没有中国北京东三环那一带漂亮，没有那么多玻璃幕墙，如果天气晴好的话，熠熠生辉，天气不好是另外一回事。

　　中国发展起来了，但是现在大家都知道，成本上升了，一是土地成本，第二就是劳动力，劳动力现在还是有优势的，但是我们的白领，尤其是工程技术人员，现在和美国的成本优势比较，大概一倍，人家拿两万，我拿一万，初级劳动者成本优势更大一些，可能还有六倍到八倍。但是我们的比较优势削弱，主要不是和美国、欧洲比，主要和我们隔壁那几个国家比，比如越南，人家一个月拿几十美金，一个月五十美金，高工资，印度、越南，包括马来西亚、印度尼西亚，东南亚这一片，这一片劳动力成本更便宜。这个是我们在未来国际化的道路上出现的一些新的障碍。

　　我们来看看内部因素的制约，我用“三个无”来概括。第一就是无心，缺乏使命感，因为中国的企业在过去前几十年刚开始创业的时候，大部分人的创业动机是财富动机。财富现在基本上已经实现了，很多人已经实现了王健林说的那个小目标，已经财务自由了。财务自由实现之后，下一步要干什么呢？一定要进行动机转换，如果不进行动机转换，这个人就是四个字，混吃等死，他就没有意义，没有赋予自己生命的意义了，没有价值追求了。大家都知道中国是一个缺乏宗教传统的国家，中国的宗教就是活在当下，活在人伦，活在生活之中。中国的儒家过去还讲一些家国情怀，现在怎么办？我们企业要爬坡，要用什么力量来引领我们爬坡？这才是中国企业转型最大的问题。

　　靠钱，实现不了，靠什么呢？现在要靠使命，要靠一些终极性的追求，才能引领一个年过半百的人把企业拉着往前走。我现在接触过大量的上市公司，这些上市公司目前的董事长和CEO他们年龄基本上在45到60之间，这是一群中年人。这群人身体不好不坏，年龄不大不小，不干吧，回去喝喝茶，爬爬山，日子过得很好，往前干吧，的确是累、苦。

　　最近在浙江好几个上市公司的老板都跟我说，这日子再过下去怎么弄啊？每天工作十几个小时，别人看着他很威风，他指挥着一个百亿级的上市公司，但是老板每天唉声叹气，每天面对各种各样的问题，各种负能量。没有非常强大的心力，是没有办法引领组织去越过障碍，去进入新的天地的，不可能。这就是心力的问题，我觉得这个东西要解决了，比减税更重要。当然了，我们还是希望有更好的税务环境。现在主要是人力资源税太高，社会保险，企业的负担的确是太重了。这叫无心。

　　第二个叫做无力，就是缺乏战略性领导力，这跟我们中国企业成长背景有关，跟我们企业家背景有关。近十年来还好一点，我是人大79级的学生，毕业比较早，我们那个时代一直到90年代初，大部分的学生还是去了国家机关，人大主要是国家机关、大专院校、研究机构，就是所谓的事业单位。真正创业的是草根创业，草根创业的优点什么呢？他们是敏感、勇气、直觉，抓住机遇，起来了。但是现在这个时代，企业面临这么复杂的问题，企业的战略变量变得更多了。

　　我最近做了关于企业成长的战略变量体系，研究发现，一级变量就是六十多个，三级变量做完就有一千多个，企业家要考虑一千多个变量，才能把企业做好。需要这么大一个分析框架的时候，有些企业家是不具备这种思维能力的。

　　人大有一批老师跟华为有长期的合作关系，有时候我们聚在一起聊天，说下一个任正非在哪里？我开玩笑说，没有，因为这样的企业家本身太稀缺了，而这种稀缺的资源还要天时地利人和，才能做成事。正好在恰当的时期，他正好处在那个位置上，正好周围有恰当的人，任总如果当年创业的时候，遇不到那几个人，可能也不能有这么大的事业。能不能遇到那几个人，这是上帝给的，这是运气。

　　企业家人才本身非常非常稀缺，有很多行业里面现在就缺企业家人才。企业家很焦虑，企业家到处学习，瞎学，总是焦虑。今天听一个新概念，明天听一个新概念，回去反而把企业搞乱了。企业一定要带着问题去学，真正解决问题。

　　第三个就是无量，这个量就是度量，表现在三个地方。分权无量，这是民营企业成长最大的障碍，不能去建立一种内部的信任机制，也没法形成一个规范的管控机制，没有信任机制，也没有管控机制，没办法分权。对大权很在意，大权不能旁落，小权也要掌控在手里。他已经形成习惯了。

　　有人曾经讲，中国有很多销售额几百万的老板，腰里别满了钥匙，主要的门只有他能打开，这是开玩笑。我们有时候做顾问也挺难受的，我们夹在两群人中间，一群是职业经理人，他们说老板太不分权了。但老板说，下面的人真的不好好干活，没办法给他们权力，怎么找到这个平衡点呢？就很难。有的老板借佛教的术语说，他的慧根比较高，慢慢悟出来了。有的没慧根的，怎么说也没用。

　　第二个是分利无量，就是利益的共享，我们经常看到很多上市公司，第一股东控制60%甚至70%，这个问题还是存在的。但是相比较而言，分利的问题比分权更容易解决一些。现在在任正非这些人的一些引导下，很多老板觉得分利可以，知道财是身外之物，财散人聚，这几年变化还挺快的。但是分权更困难，因为权往往是这个老板本人的一个生命的本质规律，这属于生命的属性，他不愿意分，利的确是身外之物。

　　第三个是文化开放无量，文化不能开放。尤其是成长于一些比较偏僻地区的企业，深圳为什么好呢？深圳是移民，深圳那个地方没有什么地域歧视，很少，他的确也没有必要歧视，因为各地的精英跑那儿去了。深圳的企业文化开放度高一些，我们看到千亿级的企业，大部分产生于广东那边。华为、中兴通讯、美的集团、TCL集团、格力集团，下面还有像中集集团等等，这些大的企业都在深圳、广东，其他地方就少一些。

　　很重要的一个原因是当地的文化能不能容纳不同的人。不光是深层的理念不能容纳，就连外在的一些符号性的行为也不能容纳。有些叫符号性的行为，比如海归习惯说英文，其他不懂英文的人说这哥们说什么呢？来自于外企的人上午要茶歇一下，要拿个咖啡调一调，有些人一辈子不喝咖啡，说调什么调？这些东西也是不能融的表现。包括方言，很多企业一直用方言，有人说普通话，一开始那些老板还跟着说普通话，说着说着就说方言了，那些说普通话的人就听不懂。这些都是文化不开放的一些表现。

　　实际上转型最核心的问题在哪里？最核心的问题还是投机主义。刚才主持人介绍了我出的一本书，书的主题就是要摒弃投机主义，这是中国企业目前成长很大的问题。中国人不缺乏智慧，但有时候缺的是心态，比如急于求成，走捷径，什么事都急于求成。总是想着毕其功于一役，不重视基础和积累。

　　很多企业家问我华为怎么那么好？华为怎么有管理体系？人家是一点一滴几十年积累起来的，花了那么多钱才积累起来那么一个相对好的管理体系。你这个企业又不想花钱，又不想投入人力，又不想投入物力，你想管理很好，不可能。而且特别想捞浮财，我去上市公司调研，他们光给我介绍业务构成就介绍了一个小时，基本是一个小国务院，有交通、金融、地产、金属、化工、农业，觉得哪个东西赚钱就到哪干一票，这个地方政府有补贴，去弄一点过来，那个地方有政府补贴，弄一点过来，不聚焦，而且寻租。

　　这个人一旦投机惯了，要想走过来，说千里之行始于足下，他觉得这种话说说可以，真正做的时候，还是要大步流星，弯道超越，还是不能真正的去掉浮躁，去掉一些虚妄，这是最大的问题。

　　我们下面讲讲怎么转型，往哪转？我认为我们要转型，需要四个方面的内容。第一个是换一片海，你要选择一个新的业务领域，要选择新的产业。因为有很多旧产业的确是已经没有成长性了，有很多的产品和服务它的需求一定是萎缩的。你不换一片海，你不选择新的产业，这个企业你就无法发展。有时候有些客观的严峻的局面，你是要看到的，这是第一种。这种是最大的转型，你把轨道都换了，这是第一种。

　　第二种转，就是没有换海，还是在那一片海域里，但是改变了目的地。定位变了，转变了经营的目标，比如过去是规模目标，现在转成了利润目标。以前是利润目标，现在转成了客户流量目标。像京东就是一个典型，当所有的零售企业都在追求利润目标的时候，京东他依靠资本的力量，他在积累客户流量的目标。第二个转变是转变市场的定位，目标市场的定位转变。目标市场定位转变，你的价值主张也要改变，我们把这个称作改变目的地。

　　第三个叫改变航线，目的地还在那儿，你还在驶向那个港湾，但是你走的路径不同了。这些包括改变成长的路线，通过收购兼并来成长，自身内生的成长，这就是不同的路线了。你在国内市场成长和在国外市场成长，这也是不同的路径。相应的还要改变商业模式，我们后面要讲到的，还要改变你的竞争策略。

　　上面三个改变，往往意味着下面这个也要改变，要再造一条船，战略方向变了，目标变了，组织架构、运行流程、体制机制都要变。做一个比喻的话，一艘船的动力机制要转变，控制系统，组织指挥的方式，领导的方式要变，你的储备系统，能源能力系统都要变，人力资源等等这些都要变。我们说企业的转型，换海，换目的地，换航线，要么再造一条船。

　　具体来说，我们把企业的转型概括成这么几个具体方向，第一点，要创造顾客的价值。要从规模目标转向价值目标。这个价值是顾客价值。过去三十年，国内外的市场都是膨胀式的，以往追求规模是有一定依据和道理的。你要在市场膨胀契机下迅速做大，现在市场在收缩，这个时候你要追求规模目标，可能边际产出会非常小，一定要转向价值目标。价值目标也就意味着不是外延式的扩张，而是内涵式的成长，有内在依据的，有技术支撑的，有管理含量的成长。我们讲创造顾客价值，不仅仅是口号，要找到顾客价值的源泉。

　　为什么会有附加值？他是有依据的，包括奢侈品，有些朋友很喜欢奢侈品，一个包那么贵，为什么那么贵？买的人觉得受欺骗了吗？没有。我们经常看到在海外奥特赖斯那些大牌的商店门口，就像到了昨天、今天，去年圣诞节我正好在美国，24、25号都在。看到旧金山旁边有个奥特赖斯，每个名牌店门口都排了数百个人，排着队，里面基本以包为主。这些人都觉得受骗了吗？没有，这些人兴高采烈的，从购物店里出来一批，再放一批进去。像这样一些奢侈品的附加值来自于设计、审美、文化范畴的东西。当然也可以来自于技术，也可以来自于运营，你的运营效率非常高，你产生的附加值就很高。有些制造性的企业运营效率高，市场组织安排比较合理，这也是一个附加值的来源，类似于富士康这样的。

　　在这样一个过程中，中国的企业必须要实现客户和产品的双升级。你在一个低附加值的狭窄的空间内是没有什么生存空间的，要实现客户和产品的双升级。为什么叫双升级呢？是双向牵引的，你的客户越来越好，就会使得你的产品提升，产品好了，就使得你的客户提升。这样一些努力，中国的企业正在做，尽可能的把产品往上升级，嵌入到全球著名品牌的供应链中去，这样你就从过去比较低的经营模式开始升级了。这个客户和产品的双升级也包括品牌，品牌也能产生附加值。中国很多的贫困地区，有非常好的一些资源，尤其是消费资源，如何把它实现品牌化，这个本身也是非常重要的。

　　第二个转型就是中国的企业要从产业链的不利位置向产业链的有利位置转型。中国是个后发国家，现在还有人在讨论后发有没有优势，后发是不是劣势，这个不用讨论了，后发肯定是劣势了，或者不用做特别深入的思考就能得出这种结论，后发肯定劣势大于优势，你没有基础。

　　中国的大部分产业，尤其是实体制造业，往往是从产业链的最不利位置开始起步的。大家知道产业链有上游，有下游，产业链的上下游的附加值高低，叫做U型曲线，也叫微笑曲线。这是一个中国的企业家施振荣先生提出的，在产业上最左侧就是上游附加值是高的，比如电子产业最左侧是芯片，是软件设计，那是高的。下游，做客户服务，做营销服务，这个附加值是高的。比如中国的联想，为什么联想在中国市场它的附加值要远远高于联想电脑在全世界其他的市场？很多人还义愤填膺地说联想的定价歧视中国人，其实联想是有道理的，联想在全国县级市场乃至镇级市场都是有服务网络的，联想电脑的附加值不完全来自于电脑本身，与它的服务体系有关系。

　　中国企业往往只能从产业链的最底部开始起步，组装、加工，这个附加值肯定很低。也有学者痛骂这些企业没出息，你只做了一个环节，有N多环节都在外面，品牌不在手里，通路不在手里，技术不在手里，这个话说的对不对呢？从事实来看，当然是对的，从历史角度来看，这样的批评都是唱历史高调的。

　　中小企业只能从这样一个角度开始，富士康在河南的中牟县办厂，在郑州机场不远的地方，大片的厂房，募集了大量河南籍的这些小孩，十八九岁，可能上过中专，上过技术学院。有一次我看了很激动，那些小孩排着队，在富士康门口等着招聘。换个角度来看，这些小孩生活在河南那些贫困的地区，没有这样一种契机，怎么融入现代社会？中国人其实没有什么其他资源，只有他自己，只有劳动力本身，只有人力资本。我们一切是靠人力资本积累起来的，我们离开了这样一个基本的基点，谈一切都是扯淡。

　　我们不能怪中国的企业家low，我们只能从这个地方起步。但是我们要看到，你不能老是容忍这样一种不利的位置，不能甘居最底层，必须努力向U型曲线两侧拼命移动。比如中国的半导体工业，是从封装环节起步的，只是一个加工行业，这个环节一定是没有什么太大的技术含量和附加值的。但你从这个地方做起，把这个做完之后，在做的过程中，开始往左侧移，现在有些企业已经开始了，比如去做晶圆加工，铜片的加工，晶圆加工这个产业现在在台湾地区，可以把中国台湾地区这些企业家引过来合作。这样中国人可能把这个晶圆加工问题可能就解决了，同时可以做芯片设计，这个过程是时间很长的，不能一两天能做好的。我们在这方面有一些领域，我们中国有些企业家已经差不多快搞成了。

　　比如电脑的显示屏，中国的彩电，中国的电脑最早都是从组装开始的，什么也没有，组装，靠品牌，靠渠道，靠服务占领市场。现在中国的企业家像TCL创始人叫李东升，他就豪赌，赌这个LED屏，赌中了，第一期投资两百多亿，当然是几方投资了，包括深圳市政府，包括三星，三星占了10%的股份，三星也是两边下注。赌成之后，中国还有京东方，现在TCL要开始第二轮，可能要投资五百亿做OLED。像LED这样的产业投资是千亿级的，没有千亿级的投资是不能成功的。还有郭台铭先生，郭台铭把日本夏普收购了，夏普在屏方面是有一些技术的。未来很简单，中国人和韩国人就PK这个屏，LED和OLED，未来五年基本能把韩国的企业干掉，我不是民族主义，当然也有点民族主义，我们中国也是有雄才大略的企业家的。最后都是几大产业链之间的PK，这种的确是波澜壮阔的。你可以向左右两侧移动，产业链向左，向上游核心零部件去转，下游也可以，你做影院，家庭电影院也可以。

　　一旦产业链你占有有利位置之后，你就可以制定产业标准了。产业链最好的位置，左上角、右上角，要么掌握了核心技术，以技术为依托制定标准。要么站在右上角，掌握了顾客，我以顾客的需求为依托来制定行业标准，你得听我的。这样一个标准制定之后，我就可以引领产业生态了，否则你只能被别人引领。什么叫产业？一片地，上面种了树，有草，加上阳光雨露，就有了兔子，有了兔子就有了野猪，有了野猪就有了狼，有了狼就有了老虎，这就叫生态。将来企业也是，要么你就被生态，被平台，要么你就建平台。

　　第三个就是技术上要从模仿到创新。一开始山寨一下，不丢人。丢人的是什么呢？永远是山寨。我们手机难道一开始不山寨吗？我们很多企业的手机一开始面向市场的时候，在技术上找不到卖点，干脆在手机上镶几个钻，叫钻石手机，卖的不是手机，卖的是钻。这也是一种智慧，我不是否认这个东西。没有办法，屏在别人手里，线路板在别人手里，芯片在别人手里，电池在别人手里，你怎么创新呢？换个颜色吧，或者搞个概念，一开始肯定是这样。中国的电子山寨的基地就在深圳市的华强北路，云集着非常多的大大小小的企业，做什么硬件都做的出来，模仿速度非常快，凑合着能用。

　　在做的过程中，逐步的形成创新能力。中国的手机是这样走出来的，一开始组装，慢慢有些核心零部件开始做了。慢慢像华为这样的企业连芯片，连软件都开始做了，这个时候基本上就可以到全球去跟别人PK一下了。将来如果连操作系统都能够形成了，现在操作系统方面，小米有巨大的野心，这个野心不是贬义词，说的文雅一点，叫战略意图。在管理战略里面有经典文献叫做基于战略意图的成长，他有一个想法，有一个目的，有一个情怀。像米U都在做这样的努力，雷军聚集了大量的软件开发工程师，想做成一个中国特色的操作系统。当然我们这个操作系统有可能底层还是安卓的，不排除底层也开始做了，这也需要一个过程。

　　这个时候青出于蓝胜于蓝，最终实现了进口替代。进口替代在消费者领域，中国市场已经基本实现了。我们现在很难看到有哪种消费品，一定是要用外国品牌，这个看不到。即使是手机也看不到，不像二十年前的时候，只有一个摩托罗拉大砖头，现在都已经高度的品牌分散化了，有人拿小米，有人拿oppo，有人拿华为，有人拿vivo。但是在工业品领域，在一些机床、设备领域，我们还有大量的领域实际上没有实现进口替代。包括消费品领域的汽车也没有实现，汽车产业基本上不是一个成功发展的产业。但是现在有长城，有吉利，正在奋起直追，另外中国政府也希望在新能源汽车领域能够打出一个新的天下来，这些都是一些好的想法，但是在传统的乘用车领域，我们这二十年的确没有像通信行业取得那么大的成绩，没有完全实现进口替代。下一步关键在什么地方呢？就是在材料和装备，包括核心的零部件领域，要实现进口替代。这个路就比较漫长了，得一点一滴往前走。实在不行，收购兼并吧。最后达到一个青出于蓝胜于蓝这样一个效果。

　　第四个就是优势升级。我们企业成长过程中，要从初级优势转向中级、高级的竞争优势。所谓初级优势，主要体现在两个地方，第一就是营销策略。有些企业家，包括最近比较引人注目的娃哈哈的创始人宗庆后，这些做饮料食品的，他创业的时候有什么呢？有资金吗？有一点，不多，有什么核心技术吗？谈不上，一个工厂也没有，他所面临的只有大量的中国人，一群小孩，消费者。他要把这些消费者，这些市场资源要转化为企业收益的时候，他就一定要借助营销的策略。比如起个牌子叫娃哈哈，一听就是适合于儿童的，娃哈哈的品牌让人联想到一首新疆民歌。要通过渠道，经销商、零售商的布局取得胜利。

　　中国的制药企业大部分也是这么发展起来的，中国制药企业有两个路径，一个就是国内市场营销，做制剂的，一个是在中间原材料，现在有些企业做新药研究，有些有成效了。有的很快要有成效了，有的企业从原料药变成世界级的制剂企业了，比如浙江的华海制药。这些企业都在努力的工作，一开始起步的时候都是一个营销策略。这个就是面对国内市场的。代工型的企业主要是靠要素成本低，起步的时候是可以的。但是你要迅速的进入中级优势，我们叫体系性的优势，要有要素支撑，要有管理体系的支撑，这个时候不光是营销策略强了，也不光是要素成本低了，实现一种效果，达到一种理想状态，叫做营销、技术双驱动。这就是华为走的道路，我认为华为道路是制造业企业转型升级的道路。你在这个过程中，逐步把竞争优势提升。

　　到了高级的竞争优势的时候，就是结构优势阶段。产业链的结构有了优势，比如前面说到的翁氏集团，全产业链封闭，有优势。你可能有的产业链位置有优势，你占据了产业链的制高点，你有商业模式优势，这种模式是别人不可模仿的，你具有核心能力，这个能力一旦积累起来，就会形成壁垒。到了这个阶段，我们也不能说高枕无忧，相对而言，一般的风浪不能把企业刮倒。很可惜，这样的企业非常少，进入到高级竞争优势的企业非常少，可以说还只是凤毛麟角。

　　第五个转型，我们借鉴了生物进化的理念，从被动生存型的组织转向适应型组织。在变化中怎么能做到适应型呢？要前瞻，要预知变化，你要不断给组织赋能，怎么来赋能呢？迭代式学习新问题，然后去摸索，思考，思考利用于实践，发现不对，再改进，循环式反馈式的学习，不断的提升，这样才能适应这个环境。

　　另外在大环境变化的时候，企业对于文化的选择不能出错。尤其在混沌的时期，在辨不清东西南北的时候，指导我们前进的只有几个价值观了，只有若干个很少的理念，才能指导我们前行。比如相信市场的力量，相信团队的力量，相信学习的力量。只能这样了，其他没有办法。企业面临问题的时候也是一样，一切怯懦都是无济于事的，你只能这样，在你的价值观的引领下，所谓的抬头看星空，在那几个星星的引导下，往前走，其他没有方法。走着走着，也许就走出来了。

　　第六点，这是针对民营企业家说的，要从一种个人型的组织转向共同体组织。现在大量的民营企业老板基本上还是有“皇帝思想”——这个企业就是我的，我想把它怎么样就把它怎么样，这是错的。企业当然是你的，但又不完全是你的，而是社会的，任何的企业都具有公共性质。

　　我们认为企业转型要变为三个共同体，第一是要变成利益共同体，要广泛的分享。无论是中国的例子还是国外的例子都证明，股权越分散，企业的运营效率越高。当然，有的时候的确可能会受到野蛮人的冲击，但是反过来想想，如果没有控制人这样一种被冲击的可能的话，这个企业实在已经没有变革的可能了。外部的野蛮人也是一个企业的纠错机制，你为什么不好好干呢？为什么市值搞的这么低呢？你为什么不关注中小投资者的利益呢？你越这样，就越有人来搞你。我们不能完全说实业救国，就是让企业创始人一定要永远控制权大大的，不能让外面人来冲击，不能让金融资本进来，这种观念也是不对的，也是犯了绝对主义的教条主义的错误。

　　事物都是有两面，当然我们现在不希望那些炒作型的，掏空企业的金融资本进来，我们是希望产融更好的结合，这是可以的。首先是利益共同体，其次变成事业共同体。大家有抱负，要有一种目标，起码要实现一个初级的理想，为顾客创造价值，品质要保证，这是初级的理想。要达到更高的使命共同体，更高境界的理想，只有这样的话，这个企业才能够不断的在造福社会过程中，也得到社会的支持。

　　最后一条，这个简单说一下，要讲价值观了，就是要从财富型的组织转向社会组织，就是承担社会责任，致力时代进步；重视环境保护，倡导绿色发展，重视他者权益，这个他者就是相关利益者，包括顾客，包括合作伙伴，也包括内部的股东，包括内部的员工，都要尊重，要尊重他者权益，实现生态共赢。

　　在这一部分，我们列了一些目前要做的事情和不能做的事情。从目前要做的事情来看，我们建议要做减法，要聚焦。产业要聚焦，产业里的产品要聚焦，顾客要聚焦，一切都要聚焦。中小企业只有聚焦，才能够获胜。以为现在时代不同了，就跟人一样，你一辈子学好钢琴已经很难了，要是想钢琴也会，小提琴也好，这样的天才只有在一个大时代开始的时候，可能会存在，现在肯定不存在。企业也是一样，要做减法，要保持财务稳健。我们民营企业也要去杠杆，也要去掉有毒资产，要赶快清理。

　　要形成转型的共识，通过公司文化，让上上下下觉得一定要转型，要在组织内部要找到支持转型的新兴的团队。要快速的积累能力，在这样一个非常时期，你在招聘人才，在引进人才，在合作开发方面，要加强能力。新模式、旧模式，要区隔一下，你不区隔的话，你没有办法来实现平衡。比如一个制药企业做普通原料药的，一般一个车间主任一年二三十万就可以了，你要做新药小试，也类似于车间主任，可能要花一百万，而且还在上海，我们上海成为中国制药的高地了，因为那些海归学医药的那些人喜欢到上海，他形成一个生态，他们能够彼此交流，能够彼此服务。这个就是新旧区隔的一个好处。

　　目前不能做的是什么呢？英雄主义，一些老板总想我怎么怎么样，那是不行的。你还是要依靠团队，依靠大家，而且不能投机。另外还有一个路径依赖，在原有的模式下，不愿意改变，组织内部有惰性，妨碍了改变。既得利益拖累，制约改变，操控中缺乏智慧，导致不平衡，事情还没办呢，已经是鸡飞狗跳了。这在有些企业也出现了，还有一个改着改着就弄不动了，缺乏勇气和信心。这些都是目前要避免的事情。

　　商业模式的创新

　　现在讲第三个问题，商业模式的创新。什么是商业模式？我们简单的谈一点理论，一个叫玛格瑞的人写过一篇文章，其中打了一个比方，她认为商业模式就像一场戏，这场戏，很多相关利益者要有相应的角色，有顾客，有供应商，有企业自身，然后每一种角色都有期望，我希望从这场戏中得到什么，为什么参与这场戏呢？我有需求，情节是什么呢？使得所有的角色期望得到满足的一种安排，这叫情节。这样一个定义我觉得很好，很有想象力。但是这个定义有点问题，什么问题呢？企业家看完之后，不知道从何操作？她是一个比喻。

　　还有两位对商业模式有研究的大学老师，他们认为商业模式是一种交易结构，比如企业和顾客之间怎么交易，企业和合作伙伴之间怎么交易，交易主体、交易规则，都是属于商业模式的范畴。我们人大商学院的黄卫伟老师说，商业模式是创造价值的运营过程。黄老师有一篇很著名的文章，登在我们人大的学报上，黄老师这个文章就强调，商业模式是创造价值的过程。最后我说，我用最简单的一句话来说，商业模式是“价值”和“收入”的对称结构。你一方面要创造顾客价值，另一方面你要获取收入，这两个对称的结构就叫做商业模式。我觉得这样就更简单、更直接。

　　我把商业模式概括成三种类型，绝大多数企业的商业模式叫做价值链型，就是面对特定的顾客、目标市场，提供特定的价值，企业靠提供特定的价值而获取回报。这个价值是怎么生成的呢？是靠价值链、价值网络生成的。绝大多数的商业模式属于这一类型，比如规模经济模型，像水泥、钢材这两年要去产能，为什么去产能？规模太大了，他本来就是规模经济，谁的规模大，谁的效率高，谁就可以成为寡头。这些行业像规模经济行业最后形成一个寡头竞争的格局。

　　还有更多领域的商业模式表现为差异化价值模式，就是说不同的企业有不同的价值，由于价值有差异，可以获得不同的回报。像服装、手机包括餐饮、酒店都是这种模式。差异化里面，如果再考虑顾客的需求，可以差异化定制，甚至是个性化定制。讲到个性化定制，有一个利基市场，这个人数肯定比较少，这是我们讲的价值链型。

　　第二个叫顾客资源型。这个在互联网领域是很多的，我先通过某种价值以及某种途径，来累积顾客资源。顾客资源到一定规模的时候，我再为这些顾客提供延展的价值，获得回报。我一开始获取顾客资源的时候是可以不考虑回报的。资源积累起来之后，我再考虑回报。

　　这个模式到了互联网时代就比较多见了，比如说信用卡，通过信用卡，积累顾客资源，再反过来，延展服务，获取回报。比如先免费来获取流量，然后再把这些流量变现。我们经常说顾客资源型，实际上就是两段价值链，前一段价值链不收钱，只提供价值，不要回报，只要把顾客资源积累起来，第二段价值链才收钱。而第二段可能不止一个价值链，因为提供的服务是多样的，可能是多个价值链。假如说一个银行有了信用卡之后，既可以提供教育服务，又可以卖旅游产品，多个价值链。

　　第三种就是平台型——我搭台，你唱戏。唱戏的获取唱戏的收入，搭台的获取搭台的收入。搭台很简单，我们人大我在读研究生期间，经常去海淀剧院看戏，差不多每个礼拜都去，海淀剧院是搭台的，唱戏有唱戏的收入，搭台有搭台的收入。在这个平台上可以有多个顾客，多个顾客就变成了相关市场，也叫多边市场。

　　当然了，从逻辑上来说，从一个顾客开始，然后把其他顾客吸引过来，也可能两个顾客过来，吸引其他顾客，最后形成一个平台。比如说基础设施平台，有高速公路，收服务费，上面开着车我不管，各种各样的车都有，那是唱戏的，通信管道，中国移动、中国电信提供服务，有人在上面进行微信，有人在上面进行飞信，可能还有人进行其他的音乐、视听等等，他变成一个管道式的企业，但是中国移动、电信试图做一些应用服务。我们现实生活中的商业设施也是一个大平台，比如大悦城就是一个购物中心，比如红星美凯龙卖建材，卖家具，他自己不卖，别人卖，他做了一个商场。我们线下的社区型的平台还有，比如一个住宅小区也是一个平台，我整个物业管理，面对家家户户，这些都是唱戏的，物业管理是搭台的。包括我们人民大学学校等等，这很容易理解。

　　现在往往提到平台就会讲到互联网平台，像电子商务就是一个例子，阿里是个平台，苹果手机的商店是一个平台，还有社交网络，比如微信上这些人，几亿人，这也是一个社交网络，喜欢电影的人聚集在一个叫做豆瓣的网站上，那也是一个社区。当然还有一些功能型的软件，信息服务的平台，它的载体就是软件产品，比如微软操作系统，操作系统也是一个平台，微软也是一个平台型的企业，他是操作系统。IBM有软件应用到各个行业，由各个行业的人自己去开发，他也做成了一个平台。平台多了，这是我们讲的多边市场型的，最典型的大家记住就是机场，飞机场有两个核心顾客，一个是航空公司，一个就是乘客。由于有了乘客和航空公司，衍生了一系列的顾客出来了，比如商家、广告主，提供油品的公司，提供食物的公司，物流服务的公司，所以多边市场，机场是最典型的。然后线上阿里是最典型的，淘宝的模式是最典型的。

　　如何来进行商业模式的创新呢？我们的逻辑是什么呢？是顾客价值和收入的对称，首先一组创新是来自于对顾客和价值的创新。第一个创新是重新定义顾客，实际上管理学讲的破坏性创新，进入平民市场，过去产品是高高在上的，是少部分人享有的，现在进入平民市场，世界变平了，这叫重新定义顾客。比如老年人的智能手机，他可能更简单，让老年人用起来。这样的例子很多，联想推过农村用的电脑。这些都属于重新定义顾客。第二个重新定位价值，跨界和嬗变。第三个组合价值网络，变得更柔性，更加开放。这个就是三个重新，这三个重新都属于重新定义价值的那个大范畴。

　　下面一组，基本上描绘的是重新形成收入模式，比如说从产品模式到运营模式。我们经常看到PPP，合同能源管理，我原来卖产品的，我现在卖运营。比如我们的环保行业经常看到，卖一种环境的保护设备，卖给发电厂，比较贵。有些企业就说了，环保企业说了，我给电厂免费装，国家给这些电厂有这个环保的补助，比如每一度电几分钱，你把这个电费给我就行了，我获取这个电费的收入。像余热发电、余热利用，很多都是从卖设备卖产品变成了卖运营。

　　这样的故事不光是在环境保护领域，再举一两个，比如现在的共享经济，比如大巴车，也有企业家在做这样的事情，和一个城市合作，跟地级市合作，这个城市所有的大巴全部换成新能源大巴。换完之后，我不是把车卖给你，我来负责公交车的运营。这个车国家有补助，这个车比较便宜，我搞点充电桩，充电桩有收入，这样就由卖汽车的变成经营公交系统，这是典型的从产品到运营。三一重工原来是卖混凝土搅拌机，现在当然还卖，但还有一种模式，不卖搅拌机了，提供混凝土的服务，搅拌服务。按照每吨或者其他的计量单位来收费，这就是改变了。

　　第二个是什么呢？从交易模式到关系模式。因为很多领域，尤其是商品领域，很多情况下很简单，就是一个交易模式。比如我今天下午要出差，少一个箱子，我到对面当代商城买一个拉杆箱，买完之后，交易结束了。现在有些企业他又改变了，把这个交易链条延长，延长到终生顾客，永远跟我是顾客，变成一种关系模式了。而这个关系模式也就是现在比较流行的社群模式，比如说我作为一个顾客，去买一个服装，本来是交易了，买完服装之后，变成会员了，经常给我一些礼物，我就兑换，我也可以介绍一些我的朋友去成为会员。会员之间可以交往，可以共同去品红酒，看看电影，听听歌剧，这样一个社群就建立起来了。现在很多时装企业就在用这种模式建社群，包括餐饮企业也在这样建社群。这样一种平面扩张市场，打深井，把顾客这个井打的很深，永远有水抽上来。

　　第三个是从分散服务模式到云服务模式。什么叫分散服务模式呢？一单一单的，一件一件的，一个项目一个项目的，就叫分散式服务。比如用友软件、金蝶软件，他们以往的服务模式是分散的，这个企业要做一个ERP，那个企业要做一个ERP，现在这两个企业都在转型，要做云服务。我要建立一个资源池，这个资源池就像一朵云，这个云里面有工具，有数据，有技术，还有培训等等，总而言之，就是一个软件的解决方案。你哪个企业需要，就可以下载，就可以租赁。整个软件行业运行方式就发生了重大变化。

　　第四个是封闭模式到嵌入模式。最近日本软银的孙正义进行了有史以来最大的一笔投资，投给了英国的ARM，ARM是设计芯片框架的，做的是顶层平台式的芯片设计。ARM怎么赚钱呢？嵌入，我用我的这个设计，比如嵌入到手机芯片厂家，嵌入到高通去，高通提供手机芯片的，我有这个基础的软件设计框架，等于是个知识产权，我嵌入之后，收取知识产权费用。我不光嵌入高通这一家，还可以嵌入到其他的芯片领域，因为我是基础软件，我可以跟手机结合在一起，可以跟汽车结合在一起，都可以，这叫嵌入式。不是你把这个产品封闭式做完，我要设计芯片，加工芯片，封装芯片，做成成品，包装好了，运过来卖，不是这样。不把自己的产业封闭起来，而是嵌入到所有的领域去。我觉得这个就是一个最好的模式，嵌入式。

　　讲到嵌入式，讲讲我们这个行业的经验，很多朋友说做管理咨询是非常苦的，我做了二十年，我到现在为止，每个礼拜的写作量还在一万字左右。每个礼拜，不是说一个月，不是写文章，就是写那些报告，很痛苦，他都很枯燥。但是我们有一个商业模式叫嵌入式，用管理去换股份，我可以嵌入十个、二十个，我这样做，不是我现在已经开始了，有人已经开始了。而我们也可以开始，这叫嵌入式。

　　最后一个，平台化创新。大家可能说你怎么没有提生态呢？现在不提生态好像就out了。其实复杂的平台就是生态，没有离开平台的生态。我给大家介绍几个，比如基于顾客资源以及顾客社区，吸引其他服务主体参与的平台。我给陈老师支一招，我们把人大所有的EMBA、MBA包括总裁班合起来就是一个顾客资源，再把其他的人员引进来，就是一个商业模式，比如把负责旅游的人引进来，去南极，去跟企鹅拥抱，喜欢的人跟我走。到国外做体检服务的引进来，这个时候我就形成了平台。EMBA资源是未来最有价值的资源，谁把这个掌握住了，谁就发财了。基于顾客资源和顾客社群，吸引别人来参加，那就是平台了。

　　第二个是基于内部自组织，分布式创新和运作的平台。比如我现在办一个学校，跟所有的系主任说，你们任意的可以做一个内部的学院，只要你们能够面向市场招来生，一个学校里面可能就会此起彼伏，好几十个学院。我这个学校就变成一个平台了，变成一个内容创业的平台。现在谷歌就有点这个意思了，我们中国的海尔也在做这件事情。

　　第三，基于分散资源，进行资源整合、交易撮合、顾客体验创新以及过程控制等的平台，这个平台就是滴滴快车。我可以把这些出租车或者私家车整合起来，交易撮合，顾客体验创新，过程可以控制，服务不好，谁没交钱，他可以控制的，这个就是一个典型的分散资源，共享平台。

　　第四个是基于产业联盟，产业协作体，提供多种服务的平台，这个在未来有巨大的前景，现在才刚刚开始。比如上海钢联，宝钢下面一个企业可以面向所有的钢铁企业提供交易服务，这是一个基础的电子商务，可以把客户联合起来变成中国钢铁联盟，提供培训、教育、供应链金融一系列服务。

　　目前我最近在参与一个企业准备搞一个中国的新能源汽车的供应链服务平台。新能源汽车的上下游整合起来，形成一个联盟，在这个联盟的基础上，我们提供培训、指导、统一采购、供应链、供应链金融。陶瓷已经有人干了，钢铁有人干了。

　　还有一个平台是什么呢？就是更加垂直细分领域的B2B、B2C平台，我先说B2C，比如专门做一个95后平台，卖95后所有东西的到我这里来，按年龄来。也可以按照其他的维度，找一个垂直细分市场出来。B2B未来是方兴未艾，未来中国的互联网大概从2016年起，进入B2B时代，B2C基本整合完了，谁要再搞一个新的新浪、淘宝，基本上不可能。谁要搞一个新的京东，我觉得没有几千亿投入，也不可能。有几千亿，不用搞这个，搞其他去了。

　　但是B2B刚刚开始，最近比较红火的、竞争比较激烈的是化工原材料和塑料，因为他没有什么售后服务，它的物流比较方便。这个将来要大PK的，化工和塑料。下一步的纺织面料，别小看纺织，衣食住行，衣还是一个大头。再往后就是机电设备这些东西，在这些领域中国的企业有机会。

　　最后一个就是整合各类信息、数据、内容、应用的软件类平台，这个还会出现。类似于91助手，类似于百度地图，这些将来还会出现。因为时间关系，我们不一一细讲了。

　　最后总结一下，商业模式的创新，其实用四个字来形容就是“兵无定法”。有人做高端，就有人做低端，无所谓好坏。我们最近在浙江的一个县级市，我们在那里用餐很有意思，我们第一天吃的是一个米其林评级的餐，高端模式。我们第二天吃的是什么呢？路边的叫做人民公社大食堂，食堂模式。现场炒，很便宜的，这些模式都可以。你不能说搞大食堂的一定比高端的要低，那没有，商业模式只有成与败，没有高与低。

　　第二有封闭的，也有开放的，也有人不开放也搞成的，比如苹果，它的操作系统也不开放，它自成一套。我们有的时候也要反思，也不是说所有的东西都是要开放的。

　　第三个，有人做快模式，比如zara副，那叫快时尚，每个礼拜可能都换新的品种。有的企业一年就做了很少的几款，也可以的。有的是多，品种极其丰富，有的极其少，就卖一个产品。有的是复杂模式，商业模式特别复杂，不经过专业讲解，看不懂，有的特别简单，有的是线上，有的是线下，有的是O2O，不存在哪个更好，只存在哪个更有效。

　　我们今天就这三个专题，重点讲的是第二个，讲的是中国企业的转型。我本人的讲解就到此为止。

　　谢谢各位！

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