陈春花：企业转型不能以牺牲盈利为代价

北京大学国家发展研究院教授陈春花

　　新浪财经讯 “第一届国家发展论坛”于2016年12月18日在北京举行，北京大学国家发展研究院教授陈春花出席并发言。其表示企业转型的不能以牺牲盈利为代价，转型要从战略开始调，调到整个公司的价值重构，调到短期要盈利。转型外部的评价是公司的盈利和新任务的增长，顾客的肯定，以及公司内部能力是不是真正被调整过来。

　　以下为发言实录：

　　陈春花：谢谢马老师，很高兴今天参加国发院的首届国家发展论坛，下面就我自己最近的研究跟大家做一个分享。

　　我们都听了全天嘉宾的演讲，最后我们还有周其仁老师跟大家做他的分享。从企业的角度来讲，可能今天遇到最大的挑战就是你怎么去做你自己的选择，所以我就定了这样一个题目，自我驱动生长。

　　我主要讲三个观点，第一个观点就是不可持续是无法持续的。我们都说今年黑天鹅事件很多，希拉里两次竞选总统，2008年的时候你会发现人们的表现和2016年人们的表现其实是完全不一样的。2016年所有人都把她当背景，但是在2008年的时候别人都当她是中心。所以各位认为是黑天鹅事件，我认为不是，我认为最大的问题是在于人变了，我们没有跟的上。我们大部分还是用自己的角度看这个世界，但是这个世界确实就变了。1992年我开始跟踪中国五家最优秀的企业，其中有一家是华为，他们都做得很好。这家企业20年来，接近30年的努力是什么样子。这些优秀的企业有三点，第一是他们自己会增长，不断用增长来应对变化。第二就是他们会不断的变革自己，就像话未说的打败他的只能是他自己。还有一件事情很重要，就像张黎老师说，像刚才宋志平董事长所说的那样，其实你遵从市场的规律是非常重要的。

　　我个人20多年的研究跟随这些优秀的企业，我发现他们最大的企业就是自我成长，不太受环境的影响。他们真正能做的事情就是自己内在生长的能力非常强，表现在两个地方，一个是持续不断的变革转型，一个就是持续的自我更新。所以很多时候你会看到今天的华为可能跟他几天前的华为不一样，跟几年前的华为更不一样。今天我们看到的很多的企业可能和他五年前、几天前都完全不一样。这样的一种自我增长的能力，使他能应对所有的变化，我想这是他们最主要的能够持续的原因。

　　所以我们看到的也就像田涛介绍的那样，能够打败华为的永远是华为自己。我跟随这个案例20多年当中，我觉得有些东西是很好的。比如说他们一直在强调没有成功，只有成长。我一直很喜欢这句话，我去华为我感受最深的是他们很少跟你说历史，永远给你介绍的都是未来。当我们今天可能在讨论2016年的事情的时候，他肯定在规划2026年的事情，这就是他们能够不断的去做的一件事情，然后在华为当中给我印象特别深的第二句话，他们其实是一个一直用自我批判驱动成长的公司。他们很少说去批评别人或者评价别人，他们基本上都是在评价自己。我想接触到华为很多很多的人，他们不断的在反思自己。第三点，这个公司最重要的危机意识其实让我非常的惊讶，我们很多时候没有看到这家公司能够满足已有的东西，他们永远都是在一个最危机的状态下做出他的选择，所以这是我看这个企业给我最深的东西。

　　我们前面也听到杨壮老师介绍稻盛和夫，我个人研究的案例里面对这个领导者也是非常非常的尊敬。我个人在做转型的时候其实主要是用了稻盛和夫的案例，就是为什么他可以让日行一年间产出极高的利润，而且这是他历史上最高利润的那年。日行一年利润的构成超过50%是他内部的降成本，一年降成本超过50%，大家想想这是一个什么样的自我革命的精神。如果没有这样的自我革命和自我挑战，很难创造这个奇迹。我们在谈企业，面对这种变化危机，这种处理情况的时候，其实你有一个东西是可以把握的，这个东西是什么，就是你要自我去变革。我一直认为说如果你不能自我否定的话仅仅是理念上的变革。我看非常多人在谈转型和创新，但是我觉得所有的转型、创新、变革，如果不是对自己来的，仅仅是理念。如果你不能调整自己的变革，你没有办法真正落实到的。所以我过去三年当中我给的主题只有一句话，向自己挑战。向自己挑战要挑战什么东西？

　　我们来看看整个过程是全部挑战的，我们从转型的构成要素上去讲，从战略开始调，调到整个公司的价值重构，调我们短期要盈利。有人跟我说转型要付出代价，我说转型的不能以牺牲盈利为代价，牺牲盈利为代价的转型是理念。我们要调我们对整个资源的理解，如何开放和理解，我们很多时候不能转型的原因就是因为任何新的东西在体系内都会死掉，这时候你不能做转变。什么样的东西可以支持呢？你在下面五个体系都要改，包括公司整个的知识技能，包括这个公司整个的信息系统，包括你的整个组织平台，包括你彼此沟通的系统，包括你对于公司发展的总体上的思想的认识。我觉得做到这些东西，其实就是你自己的核心能力和专长的调整，甚至对于所有的经验都应该放掉。因为这是一个整体的改变，而且是一个彻底的调整，如果我们不能从这个方向去做，我们实际上可能不可能调整过来。因此有一个能力的打造过程。

　　很多人问我转型用什么评价，我想外部的评价很清楚，就是你的盈利和新任务的增长，以及对顾客的肯定。还有一个更重要的评价是内部能力的调整。整体上公司的内部能力，是不是能真正被调整过来，我称之为五个能力调整的打造。第一个是管理者能不能成为变革的领导者，其实我们很多时候在转型当中，最大的障碍其实是来源于现有的管理者，因为现有的管理者其实是组织当中，所有的东西都已经即得的部分，至少他拥有即得权利。在这样的一个体系下如果他不能改变他自己，我们谈整个转型其实是空话。

　　所以很多时候你就会发现，真正想转的往往反而是一线员工，而中间的一大块是不动的。所以如果你真正要谈转型，一定是管理者先改，就必须要成为真正的变革的领导者。然后我们接着下来有一个很重要的要求，怎么去评价人、选择人、构成人。在整个转型过程中其实最重要的是选择对的人，这是我最近讲最多的一句话，不是选能人。他是能够真正理解你的价值观，并且保持一致性的，因为转型有非常多的风险和不确定性，如果在价值观上犹豫会出问题。然后很重要的是沟通，怎么保证上下统一，这是非常关键的。接下来是组织的平台能不能开放，因为转型需要加入更多的资源、更多的信息、更多的可能、更多的包容。最后一个就是你的文化。

　　我一直认为在中国的企业当中做创新很难的地方就在于，我们在文化上比较怕错，可是创新很重要的一件事情就是要试错。所以人家问我说互联网这个时代你觉得如果让你来描述，你认为最大的特点是什么？我说就是试错，然后纠正，然后迭代，积极上就是互联网的特点，所以不怕错，你试好就纠正，然后就去迭代它，其实这个机会才会是你的。如果我们不敢这样做，就没有办法做了。而这个试错的过程需要你授权、激发跟激活，这是我们整个转型当中做的事情，把你整个能力模型也全部调了过来。如果不是向自我否定的过程做转型，那一定仅仅是理念。

　　我想在今天到了2017年，我觉得大家都是会说是不确定的，但是我还是认为有一个东西是确定的。那个确定的就是你自己，我的确承认不确定的是环境，但是我更承认一句话，确定的是你自己。我个人认为在所有的变革当中，唯一能够你控的元素，合为一你有信心把握的元素只有你自己。

　　第二个判断，就是所有的商业和行业一定会被重新定义和重构。这个是我看来给各位机会更大的一个部分。我们今天看零售不会是零售，我们叫新零售，电子行业叫数字产品，今天的教育不是普通的教育，称之为深度学习。我们今天看任何一个行业，包括之前在农业，我们其实也不怎么讲它是农业，我们把它叫做新兴农业。就像刚才宋董事长说的那样，今天再看水泥，可能我们也不是按原来的意义，我们看玻璃也不是原来意义的玻璃。某种意义上来讲技术在所有行业当中其实都推动了进步，所以我的概念里面是没有传统的。每一个行业，每一个商业的定义都是被重新定义的，价值都是被宠信解构的，这是2017年非常有意思的机会。

　　最后一个在2017年我觉得共生模式改变市场格局会速度更快，除了滴滴之外还有更多的共生模式的出现。今天最好的零售反是线下，是我们认为被线上冲击最大的行业，因为他们是一个真正的共生模式，几万家供应商完全组合在一个平台里面，为所有的顾客创造价值。所以就使2017年在我看来，我认为如果从经营看机会，这三点是更有机会的。因此我得出我自己对2017年的关键词。

　　第一个关键词就是我们应该跟顾客去创造趋势，而不是去预测趋势。在我看来今天趋势是没有办法预测的。我们还是可以宏观上可以的，可是在微观上很难。像我之前讲的最多的话题叫不确定性。你会发现这个趋势是很难预测的。但是有一点你可以做到，叫自创趋势。我一直强调一个观点创造未来比预测未来更重要。我们可以在多维共同的创造。

　　第二个关键词称之为价值结构，我们在今天来讲不仅仅要提供产品和服务，最重要的是你要跟大家构建一个价值架构，你在这个架构当中我相信是没有问题的。我们国发院的国家发展论坛就是在构建一个大的价值结构，让我们所有的人在这个地方能分享、成长和思考。最后一个真的是要靠整个组织的力量，你们都知道2015年我最重要的一本书叫做《激活个体》，我最近写的书叫《激活组织》，我希望能明年比较早的把它推出来。是因为我认为组织是能够给大家赋能，不断的引进跟裂变。如果在这样的组织体系下，每个人的成长会最快的。这是我对2017年关键词的理解。

　　面对2017年，我们自我驱动的领导者应该是更重要的，预祝2017年会非常好，谢谢。

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