寻找企业核心竞争力(4)

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　　四、模式比拼：四大公司论剑

　　佳能模式：拓展核心技术专长，发展核心技术产品；

　　本田模式：坚持合作、敬业、创新的核心价值观；

　　英特尔模式：成功源于创新不止的精神和严格的人才选拔机制；

　　微软模式：制定同行业中共同依赖的、最具影响力的行业标准。

　　佳能模式

　　佳能是日本著名的电子企业，其经营模式特点是拓展核心技术专长，发展核心技术产品。

　　【案例】

　　佳能公司成立之初名为日本经济光学工业株式会社，主要生产照相机。在半个多世纪中，它由一家生产照相机的企业发展为世界知名的现代大型电子集团公司，这都要归功于其在日本同行企业中遥遥领先的核心技术能力，佳能公司也因此多次获得日本通产省的嘉奖。经过几代佳能人的不懈努力，佳能在光学镜片、成像技术和微处理控制技术等领域都掌握了核心技术。佳能拥有的这些核心技术为其带来了双赢的结果，使其既拥有了高端的科技成果，也实现了营销利润的大幅递增。佳能正是通过拓展核心技术专长最终把相关产品和最终产品扶植起来。

　　佳能的核心能力呈典型的“轮辐”状。佳能充分发挥其在光学镜片、成像技术和微处理控制技术方面的核心技术和优势，有效拓展市场，成功地辐射照相机、复印机、激光打印机、成像扫描仪、传真机、计算机和数字控制办公系统等领域，生产出300多类最终产品，建立了具有极高信誉的全球品牌。佳能就是通过核心技术拓展它的核心产品和最终产品，培育了核心竞争力，并获得了巨大的回报。

　　本田模式

　　本田的核心竞争力是几代本田人共同努力的结果。它所坚持的合作、敬业、创新的核心价值观是现代企业精神的综合体现。

　　【案例】

　　本田公司成立于20世纪四五十年代，最初只是一家家庭小企业。本田公司发展起来以后，为了开发新技术，拓展核心技术专长，于1960年成立了株式会社本田技术研究所，由公司创始人之一的本田宗一郎亲自出任所长。他们的目的有两个：一方面通过研究所来开发新技术，提高新技术研发能力；另一方面是培养接班人。本田公司的另一位创始人藤泽武夫主管公司人事和销售，他与本田各负其责，默契配合、团结协作，最终成就了本田大业。本田的历任社长都是研究所培养出来的。1969年，日本政府为了控制空气污染，提高了汽车尾气排放标准。本田技术研究所年轻的工程师久米是志提出用水冷发动机代替空冷发动机，可以降低排污量，但社长本田宗一郎坚持认为水冷技术还不成熟，采用空冷发动机同样可以达到政府的汽车尾气排放标准。久米是志没有因为对方是社长而屈服，为此罢工一个月，并躲入一家修道院。最后本田宗一郎为久米是志持之以恒的钻研精神所感动，出于对公司发展的长远考虑，放弃了自己的观点，虚心地把久米是志请了回来。后来的事实表明，这一步非常关键，水冷技术成为发展主流，本田公司也因此得到了更大的发展。久米是志后来成为本田的第三任社长。无论是本田宗一郎还是久米是志，都具有一位出色的企业家所必备的事业心和前瞻性眼光。这个案例告诉我们，打造企业核心竞争力与企业家的合作精神、敬业精神和创新精神密不可分。本田的几代领导人，为了相同的目标不懈努力，才让本田有了今天的发展和成就。本田的核心竞争能力，恰恰就是企业精神的完美体现。

　　英特尔模式

　　美国英特尔公司是世界最大、技术实力最雄厚的半导体制造商，全世界85%的个人电脑上都打着“内装英特尔”的标志，它生产的电脑硬件在全球占有最大的市场份额。英特尔的成功源于创新不止的精神和严格的人才选拔机制。

　　【案例】

　　在规模和技术层面上，没有哪一家公司能和英特尔媲美。英特尔的核心竞争力主要体现在微处理器开发和制造方面，而这种竞争力来自于它的创新思维和先进的人才观。

　　(1)芯片对制造技术要求非常高，生产一个芯片报废的可能性约有30～40%。英特尔清醒地认识到自己在加工制造上存在的不足，他们通过学习日本，让自己拥有的先进技术与日本精湛的制造工艺完美结合，生产出品质一流的产品。英特尔保持了自己在技术上的领先优势，并始终走在创新的前列。

　　(2)英特尔有着严格的人才挑选和管理机制。英特尔的技术始终不断地创新，而保持这种创新能力主要是靠人才机制。英特尔招收精力充沛、精明强干、富有才华的年轻人，对应聘者进行严格的测试。

　　(3)英特尔的高层领导人如摩尔、格鲁夫等，不搞特权，不讲待遇，与员工平起平坐，树立了虚心、谦逊的良好的企业领导形象。英特尔开发出了286、386、486、586、奔腾Ⅰ、奔腾Ⅱ、奔腾Ⅲ、奔腾Ⅳ等一代代产品，都是不断创新的结果。它就像一颗奔腾的心，生生不息、创新不止。

　　微软模式

　　美国的微软公司家喻户晓，世界IT产业的头号巨人，它和英特尔分别在软件和硬件领域具备一流的竞争力，两者资源共享，优势互补，相互推动。微软的经营模式和英特尔截然不同，它所制定的国际标准是客户、软件商、硬件商以及附件商们共同依赖的、最具影响力的行业标准。

　　【案例】

　　IBM公司在和微软公司的新技术竞争中元气大伤，损失惨重。苹果公司、网景公司等富有实力的大公司也都在和微软的竞争中遭受了重创，特别是首先开发了互联网技术的网景公司。当时微软已经具备了强大的实力，但为了争夺互联网这个至高点，网景公司仍然和微软在行业标准上展开了一场激烈的竞争。但微软采取了巧妙的策略，它不是建立新的标准，而是在后面篡改网景的标准，致使网景狼狈不堪，不得不放弃软件和网络，最后被美国在线收购。这个案例表明，在当代企业竞争中，难度最大的是行业标准竞争，并且竞争越来越残酷。实力的简单对比并不能决定最终的成败。决策一定要慎重、周密，在对自身实力有了清醒的认识和定位后，再来考虑是否参与角逐和竞争。步步为营、谋略得当，才不至于被竞争浪潮吞没。

　　整合后的核心竞争力

　　佳能、本田属于传统产业，英特尔、微软属于高新技术产业，它们的共同特点就是技术实力雄厚，在某一领域都具备一流竞争力，并以此为依托，拓展核心技术专长，研发新产品，占领新市场。追求卓越、孜孜不倦的创新精神，是它们成功建立全球品牌的关键，也是其培育核心竞争力的重要手段。我们可以把佳能、本田、英特尔及微软的企业核心竞争力的培育模式进行整合，并把它描述成一棵成长的树苗。

　　“以人为本”的理念和选贤举能的用人机制是企业的根本(树根)，根基稳固才能谈及成长与发展；以核心技术专长为依托的核心产品可看作是树干，是企业(枝体)发展的实体；茂盛的树枝就如同以核心技术专长辐射出来的品种繁多的最终产品；

　　合作、敬业、创新的企业精神就是“光合作用”，是企业(树苗)健康成长的外部因素，起着不可忽视的巨大作用。

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