国投改革的中期答卷

　　国投改革的中期答卷

　　专访国家开发投资公司董事长王会生

　　试方向、试机制、试管理、试党建，国投建立起一套新的市场适应机制。

　　文/《财经国家周刊》记者 聂欧

　　不久前,国务院办公厅印发《关于进一步完善国有企业法人治理结构的指导意见》，部署加快推进中国特色国有企业现代企业制度建设。这是去年10月习近平总书记在国有企业党建工作会议上讲话以来，国企改革领域又一重要举措。

　　2014年7月15日，国务院国资委宣布在所监管的中央企业中开展“四项改革”试点，国家开发投资公司、中粮集团等六家中央企业纳入首批试点。试点整三年。眼下正到交上“中期答卷”的时候。

　　之于国投，这份答卷可圈可点：完成了业务梳理和调整、推进了基础产业优化升级、搭建了前瞻性战略性产业投资平台、改革了国际业务发展机制，并对11家子公司分类授权和建立股权董事制度，探索完善了国有资本投资公司的功能定位、体制机制和运营模式，取得了阶段性的成果。

　　不过，在王会生看来，仍有很多问题需要在改革中求解。比如，在推进央企重组整合、经营性国有资产统一监管中，国资投资平台怎样发挥实质性作用？在国有企业混合所有制改革中，国有资本与非公有资本的诉求差异如何平衡？国有产权转让和评估、交易过程监管政策如何优化突破？混改深入之后，企业投资主体多元、股东属性各异，又如何科学界定国有控股及相对控股企业的属性？等等。

　　“要大胆试点，还需要具备突破现有制度的力量和权限。”王会生说。

　　谨防“改偏”

　　《财经国家周刊》：改革没有教科书，国投获批为国有资本投资公司改革试点的三年间，每一步都可谓“摸着石头过河”。你如何描述国投当前的改革进程？

　　王会生：国企改革的各项试点逐步铺开，但试点机构还处在不同的阶段：一部分需要进一步统一思想认识，一部分需要设计改革方案及规划，还有一部分走在了改革的起步阶段，各自历程不同、难度各异。

　　自2014年7月被确立为国有资本投资公司试点，国投主要依靠自身研究探索，已经走完了这些过程。

　　我们的改革设想，是探索国有资本投资公司的业务结构、管理架构、体制机制，成为国有资本市场化运作的专业平台，为国企改革探索出可复制、可推广的经验做法。具体上，一是推进战略转型，优化业务结构并梳理优化总部职能、重塑总部组织架构；二是建立市场化运营机制，激发子公司活力，同时加强党建。

　　《财经国家周刊》：国投此次改革历经了怎样的争论、博弈与融合、发展？又如何防止“改偏”？

　　王会生：顶层设计上，我们认真贯彻习近平总书记关于国有企业改革的指示精神，以“1+N”系列文件作为改革框架；个体试点上，国投主要依据企业现状进行全新探索。

　　第一阶段，我们成立了改革领导小组，由我担任组长。抽调业务骨干，组建了改革工作办公室，以落实领导小组的工作部署、拟定改革方案并组织推进，不断学习中央精神来防止“改偏”。

　　然后，领导小组结合20多年的探索实践，研究制定改革方案。

　　对外，组织专门力量先后到淡马锡和部分央企、国企调研，借鉴改革经验；对内，广泛征求各层级、各部门、各子公司建议，汇集改革智慧。出台了《国家开发投资公司试点改革总体方案》，并据此制定了《加强董事管理建立董事库的意见》、《分类授权试点改革方案》、《深化审计监督体系改革实施方案》等10个专项改革方案。这“1+10”方案，即国投改革的顶层设计。

　　第三阶段，重在推进和落实改革。为统一思想、减少阻力，不但组织了方案宣讲，还由公司四名党组成员分别牵头一方面改革工作，进一步防止“改偏”。

　　三年“试验田”

　　《财经国家周刊》：三年探索后，国投的改革已具备哪些内容？

　　王会生：国企改革有两大难题：一是国企的差异化定位；二是改革的运行、监管模式还未定形、成熟。

　　国投首先要面对的，是试什么、发挥什么作用、改革授权尺度以及国资委对试点单位和非试点单位的差别政策等问题。如今，这些问题我们都解决了。

　　例如，改革目标是建立起市场机制、培育企业活力，以做好党建、做好监督、处理好混合所有制关系为基础，然后把企业推向市场、建立市场机制。

　　为此，我们确立了四大改革要点：试方向，解决国有企业干什么的问题；试机制，解决怎么干的问题；试管理，解决怎么管的问题以及如何搭建监督体系；试党建，解决国有企业的党的领导、党的建设弱化、淡化、虚化、边缘化问题。

　　《财经国家周刊》：试方向，关系到国企未来的生存空间。以国投为例，常年主营的电力、煤炭、能源等业务均遭遇国家政策调整，国投须尽快实现有取有舍、有进有退。对此如何应对？

　　王会生：国企未来的两个发展方向是“命脉”和“民生”。前者如国防安全、网络安全、粮食安全、信息安全，后者如养老产业、海水淡化、新能源产业等，意在满足民众生产生活需求。

　　试方向，重新梳理、优化公司业务结构，推动国有资本向“命脉”和“民生”领域集中，对此我们确立出四大发展方向：

　　一是基础产业布局持续优化。重点发展以电力为主的能源产业，以路、港为主的交通产业以及战略性稀缺性矿产资源开发业务。电力业务方面，不断优化电源结构，重点发展水电、风电、光伏等清洁能源，停止在国内布局在建项目以外新的火电项目。推动煤炭公司向矿产资源开发企业转型，结合“一带一路”沿线国家资源优势，加大对战略性稀缺性矿产资源投资力度。交通业务方面，立足“长江经济带”战略，加大港口资源整合力度，入股川气东送管道项目，布局管道运输新业务。

　　二是前瞻性战略性产业。为了开发增量，培育新动能，国投推动基金投资与控股投资联动，以基金孵化器、探路者身份将股权投资基金进入战略性新兴产业，以混合所有制来培育一批有产业转型示范作用的骨干项目。

　　2015年，重组了中国高新和国投高科，打造前瞻性战略性产业投资平台，将分散在不同板块的各类基金业务组建为国投创新、国投创益、国投创业、国投创合、海峡汇富5个基金管理公司，形成覆盖VC、PE、FOF（母基金）、政策性专项基金等类别的综合性基金管理业务，涵盖企业孵化-培育-成长-成熟的全生命周期。

　　三是金融服务业。对控参股金融企业实施专业化管理，形成了证券、信托、担保、财务公司、期货、财产保险、证券投资基金、产业投资基金等协同发展的金融业务布局。加强资本运作，推动公司控股金融业务整体上市，打造金控平台。

　　四是国际业务，重点开展境外直接投资、国际工程承包、国际贸易等业务。积极参与“一带一路”建设。

　　内部大手术

　　《财经国家周刊》：改革必然需要相适应的内部体制，也就是你说的“试机制”。国投管理着巨量的国有资产，如何以机制调整来进一步盘活和市场化？

　　王会生：一方面是分类授权，落实责任。比如，国投现有子公司分布在能源、矿产、交通、高科技、金融、工程设计和承包、贸易等领域，各板块之间业务不同、市场化程度不同、管理要素不同，很难适用同一个管控体系。公司选取了外部条件、公司治理、人才队伍建设和企业竞争力4个维度的14个指标，对所有二级子公司进行全方位测评，将其划分为充分授权、部分授权、优化管理三类。

　　国投电力和国投高新成为了改革试点。除了将《公司法》规定的选人用人权、自主经营权、薪酬分配权等权利和外部监督以外，均是能放则放，将原来由总部决策的70多个事项授权于子公司董事会决策，资本权利上移，产业经营责任下沉。

　　近期，我们又对国投矿业、国投交通、国投资本等9家子公司实施授权。目前，除面向集团内部服务和新设立的子公司外，其他分类授权改革已全部到位。

　　另一方面，推行股权董事改革，建立职业经理人制度，做实子公司董事会。推动子公司董事会成为决策和责任主体，确保授权“授得下、接得住、行得稳”。由此，总部派出董事由兼职改为专职，总部代行决策改为独立决策，董事对决策终身负责。

　　我们还制定了《董事库建设方案》，以培养、打造一支经验丰富、职业化程度高的股权董事队伍，按照“党组织领导，董事会选择，市场化选聘、契约化管理”将经理层选聘和管理权利交给子公司董事会。如今，一批职业经理人已正式上岗。

　　但这并不意味着不再管理，恰恰相反，必须建立一整套立体式监督机制来支撑改革。

　　为此，我们建立起以审计为中心的大监督体系，将专业监督与职能监督结合，业务监督与纪检监督结合，各部门协同发挥各自优势，变“专科大夫检查”为“全科大夫会诊”，确保授权到哪，监督就跟到哪。

　　《财经国家周刊》：改革如此声势浩大，必然要引入新的人才并提升队伍市场化水平，主要采取了哪些措施？

　　王会生：这正是改革的核心。

　　此前，总部大包大揽，子公司的发挥空间有限。如今，总部只需要管好子公司的董事长、党委书记、纪委书记和股权董事，领导班子里其他均可以是职业经理人，全集团招聘并按照市场化契约聘用。

　　国投电力在改革之后，员工的压力和积极性同时骤增，对过去不够积极的海外业务逐步开始重视。并且，企业法人治理结构上，过去都是总部派驻部门副主任去担任董事，如今全部改为独立决策并终身追究责任的股权董事，完全市场化。

　　这是我们改革中走得最快的一步，也是其他央企、国企乃至国资委可复制的经验之一。

　　“小总部、大产业”

　　《财经国家周刊》：对员工的安排和处置是难点。国投为适应改革，将总部职能部门由14个减为9个，处室由56个减为32个，管理人员减至230人以内。这一批人的权责有何变化？相应的，总部职能有何改变？

　　王会生：总部职能发生了根本性变化。

　　例如，过去的大事小情都等着我来批，现在我主要将精力集中在新产业、新方向等几大核心事务上。

　　我们要打造的是“小总部、大产业”，解决决策审批过多集中在总部、职能交叉、关联职能衔接不紧密、管服并存、服务保障行政化等问题，构建与国有资本投资公司定位相适应、相匹配的职能与机构。

　　具体分为三个步骤：

　　一是前述授权改革，以国投电力、国投高新为试点，推动股东权利和经营权利相分离。

　　二是整合交叉职能。对相近管理职能进行整合，出现交叉、分离的，原则上集中到同一个部门，缩减管理岗位。

　　三是推动服务共享。设立共享中心，统筹后勤服务、信息化终端及网络维护、离退休工作站服务等保障工作，以及职称评审、档案、培训计划的组织实施等职能支持工作，管服分离。

　　四是加强核心职能。提升总部战略决策能力、资源配置能力、资本运作能力、监督评价能力和加强党的建设能力。

　　我们不仅缩减了总部部门和人员，还于去年7月开始大范围轮岗，涉及12家单位、18名正职高管，包括4位总师总助级管理人员，范围之广、力度之大、人数之多，前所未有。

　　《财经国家周刊》：有哪些难题亟待突破？

　　王会生：主要是几方面难题：

　　首先，公司制改制困难较多。现行法律法规对于企业改制过程中资产评估、税费、土地性质转变等均有严格规定，央企改制程序多、流程长、成本高，仅靠自身努力难以推进。

　　其次，混合所有制改革难度较大。

　　一是难以形成有效制衡。混合所有制的实质，就是要形成有效制衡。国企可以作为第一大股东，合并报表，派出董事长，放大国有资本功能，引导方向，但不能绝对控股，这样别人进来以后才放心。当然，股权结构问题不能一概而论，命脉的项目，必控的项目，一定要绝对控股，相对控股的一定要把比例降下来，这是顶层设计问题。

　　二是国有资本与非公有资本诉求差异较大。与非公有制企业追求利润最大化相比，国企承担着确保国有资本保值增值、促进产业发展、引导科技进步、促进节能环保、履行社会责任、完成考核任务等多重目标，其诉求多元化和非公有制资本诉求单一化之间的矛盾，加大了混改难度。

　　三是政策约束较多。例如，国有产权转让管理、国有资产评估、交易机构管理、交易过程监管、国有资产置换与处置、信息披露、员工持股、工资总额、经营业绩考核，等等。而非公有制资本更多强调把握市场机遇、节约成本及效益最大化，两者的矛盾影响了决策效率。

　　四是随着混改的深入，企业投资主体多元、股东属性各异，管理模式多样，如何科学界定国有控股及相对控股企业的属性，尚没有明确的法律依据。

　　再次，试点公司的平台作用有待充分发挥。国有资本投资公司在推动经营类国有资产的集中监管、国有经济布局结构调整中的资源整合功能，尚未充分发挥。