商业思变2016_新浪财经

　　商业思变2016

　　冰与火，甜与苦，新与旧

　　策划/本刊编辑部? 执行/本刊记者?唐?亮

　　智慧支持/商界企业研究院?西斯科实验室

　　2016年是冰与火并存的一年。

　　一边是冰冷的海水，增速换挡，结构调整阵痛和前期刺激政策消化的三重压力带来短期的困难；另一边是滚烫的火焰，创新创业、制造业转型、国际化大步向前又蕴藏着无限的希望。风险与机遇并存的时刻，提醒着我们时势造英雄的时代再次来临，中国的企业家们面对最困难的危险，以及最振奋的机遇。

　　2016年无疑又是甜与苦并存的一年。

　　一边是蒙眼狂飙的甜蜜，险资、资本巨鳄泛起资本市场的滔天巨浪，互联网玩家们竖起生态主义的大旗；另一边是痛彻思痛的酸苦，一批情怀企业家被驱逐的遭遇带来公司治理与资本平衡的尖锐课题，第一批站在风口上的创业弄潮儿集体陷入青春期的烦恼。野蛮与反思并存的时刻，提醒着我们游戏规则即将发生变革，物竞天择，适者生存。

　　最后，2016年还是新与旧并存的一年。

　　一边是面向未来的新天地，新零售、新制造、新金融、新技术、新资源预示着下一波风口的到来；另一边是变则生、不变则亡的旧世界，我们只想问候一声那里的人们，你们还好吗？

　　2016年激荡而起的各种思潮，终将汇入历史的河流，随记忆的绵长而消散。但是，十年后、二十年后，当商业世界已让今人难以辨别的时候，我们终将会发现，一切源于此刻，一切起始于我们今天的思索与行动。

　　这就是2016年本来的样子，充满矛盾，却孕育生机。

　　万科大事件：阳光下的金钱战争

　　江湖中有多少人就有多少种对万科事件的解读。宝能、恒大收购万科案，让监管层看到了监管，管理层看到了公司治理，资本方看到了市场规则，投资者看到了股东权益保护……事件本身已经超越任何一方的输、赢，而成为我们反思公司治理与资本市场法制的一个重要历史节点。

　　我们仍有必要简要回顾万科事件：2015年7月到12月，宝能系七次举牌万科，以24.29%坐稳第一大股东，万科管理层以紧急停牌、筹划重大资产重组事项抵制宝能系；2016年6月，万科管理层试图引入重组方深圳地铁，被宝能系及华润反对；从2016年8月起，恒大连续买入万科，成为新的角逐势力。

　　尤其是2016年发生在万科董事会里的博弈对抗，已将尚可想象的“野蛮人入侵”演变为事关中国资本市场游戏规则发展走向的一场维度战争。

　　正义让位法制

　　万科事件万众瞩目，并不单纯因其体量庞大，事关中国第一大房地产企业的权力争夺，而在于它的任何一种角度都能牵动大众的神经：王石及管理团队有反收购的权利，宝能系与恒大有收购并重组董事会的权利，华润也有反对董事会作出稀释大股东权益的权利。企业家情怀、资本利益、股东权益相互交织在一起，形成了目前多方势力难以共赢的僵持局面。

　　庆幸的是，面对各种争议，各方总体尚能在依法合规的框架内行事，政府及监管部门也保持了基本的冷静与克制。这要比过往许多不透明、不合规的上市公司利益争夺阳光许多，实属市场的进步、各方参与主体的幸事。

　　评价万科事件，吴敬琏教授的一席话切中要害：

　　正义的判断每个人都会不一样，而且是无解的。但规则只有一个，即《公司法》所规定的规则，证监会所规定的规则，这才是所有人都应该遵循的。

　　对于王石，他自然饱受委屈，郁结难抒，很能代表一批情怀企业家的价值观。难能可贵的是，王石在事件中也秉持了万科管理层一贯的高水准，始终维护万科品牌价值、核心资源。但是，他张扬的个性，有意无意表现出的“傲慢”，都不利于管理层处理与原大股东、收购者之间的关系，也把自己放在了不利的位置。

　　以王石为首的万科管理层的遭遇，事实上重申了公司治理两大不可撼动的规则。第一，所有者和经营者分离；第二，专业的管理团队要代表资本所有者利益—终于，王石因改制时不按照现代公司通用做法确保创始人控制权，而遭遇如今的大权旁落。血一般的事实敲打着所有企业家，在竞争激烈的资本市场，最终有话语权和控制权的只能是资本，而不是情怀。

　　对于宝能系、恒大，以及后来站到管理层对立面的国资华润，无论他们的行为在王石的拥趸们看来是多么的粗暴、野蛮，却也大体遵循了法规章程。尤其是宝能系，俨然一个绝世高手，比如游走于要约收购边缘、严格依照保监会相关放行条款展开收购、借《公司法》第148条董事勤勉义务大做文章等行为，都属于最大限度地发挥法规赋予其的权利。同时，宝能系的“入侵”后来被更多人认可，也是源于其发现了万科内在价值和市场价值之间的差价，并以相当于向其他股东支付真金白银的方式成为了第一大股东，完成了中国资本市场久违的价值发现功能。

　　然而，在规则许可的范畴内，宝能系提出罢免万科董事会的议案，华润对重组案暧昧的表态，都着实让人为管理层感到心寒。在最紧张的时刻，竟然只有部分独董站到了公司利益的角度，冒着涉嫌违规披露的风险，以在公开媒体上发文“心路历程”的方式捍卫万科管理模式，这其实就是一幕悲剧。

　　依法而行却不能实现共赢，甚至出现驱逐创始人、折损公司利益的现象，恰恰反映了相关法律法规的缺陷，或可谓之“有理取闹”。

　　对于那些试图推广混合所有制的国资管理方与民营企业家，那些试图以知识向资本换取实际控制权的“王石们”，还有那些已经崭露头角的“宝能系们”，万科事件的善后工作都亟待回答一个尖锐的问题：万科案中包含的各种“不合理”，都只是个案而非潜规则。

　　审视制度性漏洞

　　由万科事件的“不合理”所泛起的诸多思变，将在未来产生更深远的影响。

　　1.资本善恶

　　周其仁、刘姝威等专家指出，英雄不问出处，英雄的钱却要问出处。宝能系收购资金涉及万能险及高杠杆，监管层有必要防范资金错配和流动性风险。

　　更大的漏洞在于，万能险所购股份是否具备投票权，保险公司是否可以代表万能险账户行驶股票持有人权利等问题，在目前的《保险法》《证券法》《基金法》《公司法》《信托法》《合同法》中都没有明确表示。这极易导致“监管套利现象”，促发险资运用多个金融工具实现跨界，在监管边界大打“擦边球”。

　　同时，中国资本市场对同股同权、一股一票的执着也让“王石们”没有闪转腾挪的空间。与阿里巴巴的合伙人制度、京东的A、B股设置相比，持股极少的万科管理层相当于资本待宰的羔羊。

　　如何实现投资需求、经济民主、资本逻辑与金融寡头防范之间的有效平衡，借由万科事件已经成为摆在监管层、立法界面前的一道考题。

　　2.独董不独

　　几位万科独董的选择意外地引起轩然大波，暴露了目前独董制度的混乱。

　　在中国，独董基本由大股东提名，薪酬由上市公司支付，造成独董不独抑或独得不够硬气。在万科事件中，甚至还存在有违“不关联独董、独董不关联”原则的独董，这在股权分散的上市公司中简直是灾难。

　　万科事件掀起了独董制度改革的思潮，核心议题即独董要独。法律界寄望于证监会出面，组织第三方成立独立董事工作委员会，根据不同上市公司特征从“独董库”中选派合适的独董；上市公司有权否决人选，但大股东不具有提名权；独董薪酬由证监会或第三方支付，不能从上市公司获取利益；最后，对独董失职的追责法律条款也亟待完善。

　　3.王石谓谁

　　王石与万科的关系判定，不但影响万科，也能决定格力、伊利、廊坊发展、南玻A等上市企业高管的命运。

　　如果遵循规则，认定王石及其团队是职业经理人，那么无疑否定了“先有王石才有万科”的客观历史。如果考虑王石是一名企业家，如何制定公平合理的契约，保证有利的一方不利用法律制裁不利的一方，又成为公司治理的关键一环。

　　契约文明与企业家精神，犹如硬币的两面让人难以抉择，前者导致官僚主义，后者引发内部人控制，皆不能偏颇。

　　事实上，万科事件已经掀起涟漪。伊利股份于2016年8月修改了11条公司章程，从否决权设置、赔偿设置、董事提名限制等多个维度强化董事会权力。其中部分修改涉嫌与《公司法》冲突，证监会紧急问询其合规性，又引发了市场对公司治理边界的大讨论。

　　万科事件已不局限于万科。金融资本与产业资本的边界、国资在特殊时刻的保值策略、股东与股民利益的划分、公司治理与控股权的平衡等问题亦在不同维度展开激烈的思辨。我们完全有理由相信，万科事件之后，中国资本市场将迎来新的起点。

　　生态者反思：猪能一直飞吗？

　　激情不再，猪也从风力减小的风口中跌落，2016年迎来了互联网科技生态圈的集体反思。雷军之小米，李彦宏之百度、贾跃亭之乐视，从不同角度的自我剖析，恰好构成了生态主义下半场的生存之道。

　　进入2016年，曾经被捧到天上去的小米、百度、乐视三家公司不约而同地陷入反思调整的尴尬之中：小米手机业务逐渐落后于华为、vivo与OPPO，百度陷入企业道德批判的漩涡之中，乐视被质疑属于另一种“庞氏骗局”。三家公司的估值或市值均遭遇大幅度调整。

　　三家公司，均声名鹊起于生态模式的打造，他们的背后还有无数公司畅想着生态主义的美梦。因此，我们有必要从三家公司的反思中探寻一个问题：生态模式究竟陷入了怎样的麻烦？

　　雷军：回归常识

　　严格意义而言，雷军没有反思，因为只有失败者才反思。但是他承认，小米确实该“降降温”了。

　　在小米最辉煌的2013年、2014年，一切都是OK的。在互联网思维的指导下，小米的三板斧“硬件高性价比”“MIUI米粉经济”“线上营销为主”成为同行竞相模仿的利器。比如华为荣耀就是一款互联网渠道手机，一些竞争对手甚至原样抄袭了小米的产品发布会，把自己装扮成另一个“雷布斯”。

　　但是，当“颠覆”变成“套路”，观众对发布会的招数都已经摸得一门清时，小米的一切又好像都是错的。

　　第一，硬件高性价比固然重要，但自有专利数量、供应链管理等基本功依然是立身之本。当消费性电子产品进入硬件军备竞赛的阶段，粉丝们不再具有忠诚性，饥饿营销亦成为无米之炊。此时，谁能最快地拿出有底气、有数量的产品才是制胜关键。

　　第二，粉丝经济固然重要，但服务及硬件对用户的吸引力才是关键。

　　在理想状态下，小米形成硬件生态链，涉及手机、盒子、电视、笔记本等，借由其软件生态、社区服务形成闭环，可谓一个线上版本的Costco，仅会员收入就应非常可观。

　　然而这一切也是建立在核心技术与产业链上游的掌控力基础上的，同时需要维护核心硬件小米手机的品牌影响力。在而今小米手机被部分视为“低端机”的情况下，小米很难提升其他20多个硬件品类的品牌档次，无法圈住中产阶级对于性价比的需求，更难以实现所谓的生态内会员收入。

　　第三，线上营销固然厉害，但线下渠道依然决定命运。在中国这样大的国家，颠覆者必然会遇到所谓中产阶级分布不均的问题。因此线下渠道在二三四线城市依然是主宰力量，华为、vivo、OPPO都是坚持传统渠道的胜利者。

　　线下渠道、传统营销、供应链、产品定位升级都是传统问题，但如今看来全是不能忽视的常识。

　　当竞争对手华为都开始向苹果、三星收取“专利保护费”时，颠覆者小米势必需要从“发烧”回归常识：如买下微软专利，组建“探索实验室”投资前沿科技，雷军亲自抓供应链，投放线下渠道小米之家……

　　心中有诗与远方，却也要脚踏实地。从2016年开始，小米正在变成一家“正常公司”。

　　李彦宏：坚守价值观正确

　　毋庸置疑，以搜索为核心构建的百度生态，已经构成中国人日常生活中重要的一环。然而，当魏则西事件被爆出，百度广告门持续发酵，人们开始害怕百度为之构建的生态，甚至其合法性都遭到广泛质疑。

　　在最危急的时刻，李彦宏发出了“百度离破产就真的只有30天”的吼声。他必须要反思，为何百度的过去备受尊重，而今却正在失去用户的支持。

　　也许，李彦宏是生态反思者中头脑最清醒的人。他在反思信中写道：我更多地会听到不同部门为了KPI分配而争吵不休，会看到一些高级工程师在平衡商业利益和用户体验之间纠结甚至妥协，用户也因此开始质疑我们商业推广的公平性和客观性，吐槽我们产品的安装策略，反对我们贴吧、百科等产品的过度商业化……

　　正是生态管理层对员工短期KPI的追逐，导致了生态整体价值观的扭曲。当业绩增长凌驾于用户体验，简单经营取代了“简单可依赖”，百度也就与用户渐行渐远，生态主义者与所谓的垄断集团也就没有丝毫的分别—而且没有人说过，垄断集团是不会倒掉的。

　　事实上，百度已走到悬崖的边缘，其市值已被阿里巴巴、腾讯远远甩下，其商业模式的原罪正经历刮骨疗伤般的痛楚。百度从领先堕入“掉队”，无疑会让生态梦想家们思量自身的底线，明白地看清从大企业到伟大企业之间遥远的距离。

　　贾跃亭：生态须有边界

　　乐视面对的生态问题既复杂又很简单：贪多嚼不烂，三个盖子盖不了十个瓶子。

　　生态构建者的资金问题，本质上是野心与能力的匹配问题。成功的企业基本上都会有负债、有杠杆，底线则是还得上、还得起。而当野心冲脱能力的缰绳，烧钱的速度远超预期收益的边际，那么梦想越大骗局也就越大。

　　据称，乐视在供应链上的欠款多达数十亿元，其在美国的造车项目被传停工，而乐视生态中大多数项目都无法自行造血，仍在烧钱度日。贾跃亭也在反思信中坦承：我们蒙眼狂奔、烧钱追求规模扩张，全球化战线一下子拉得过长……为化解“缺钱”危机，贾跃亭表示:乐视在新阶段七大子生态纵深发展、非上市公司板块业务要以经营为导向、上市公司要以实现全面盈利为目标。

　　从某种程度而言，贾跃亭的反思是适当的，直击问题本质，至于及时与否则有待时间检验。但是有一点是明确的：贾跃亭反思的方式是严重错误的。

　　与雷军、李彦宏所面对的问题完全不同，贾跃亭面对的问题是“直接要命”的。面对资金问题，恰当的反思应是默默地舔舐伤口，而绝不能撕开伤口公示于众人。所以，贾跃亭公开承认“缺钱”，相当于坐实了之前外界的各种揣测，极易产生资金出逃的踩踏效应，导致“更缺钱”。

　　乐视生态“缺钱”，其深远意义可能导致2016年被视为互联网创业环境的转折年。

　　2016年以前，商业模式的想象力是关键，大家都爱谈愿景，谈未来，谈上市，谈生态会做得有多大，就是避而不谈如何盈利，为此也不需要承担任何的道德谴责。

　　2016年以后，不考虑盈利的一味扩张将被视为“疯子”，互联网里的生意回归到传统生意的逻辑圈层里了。

　　毕竟，这个年头，VC家也没有余粮啊，靠多轮融资套现的方式一旦失灵，说不定就砸在自己手里了。

　　一个明显信号是，本身就能够盈利，但因资本诱惑陷入补贴和快速增长黑洞的公司越来越少，越来越低调，美团、滴滴概莫例好。人们已经意识到，融资可能断档，而盈利能力是需要长期打磨和不断探索的，盈利需要比融资置前。

　　正如刘强东所说，没有庞大的现金流，京东很难支撑物流的建设，金融业务发展，云计算业务的发展。

　　言外之意，资金安全是生态之基。

　　中国制造：于无人区克难与坚守

　　中国制造业转型出现了两种截然相反的思潮，一种积极拥抱互联网+，以商业模式创新为基础开启了全员创业；另一种谨慎选择了+互联网，以核心技术研发为前提扩张其业务形态。两种思潮都能深刻变革与重塑我们的商业社会，带来全新的中国制造。

　　经历了2008-2015年的持续阵痛，中国制造业在2016年迎来了冰火两重天的一年：资本从互联网行业回流到制造业，一批转型成功的工厂开花结果迎来新的篇章；同时，那些没团队、没技术、没模式、没思路的传统制造企业走到了生死抉择的关口，再不图变就即将沦为产业升级的牺牲品。

　　在公认的“成功案例展播节目”《新闻联播》中，2016年走上电视的海尔与华为，被视为最被推崇的制造业转型标本。他们一个选择了互联网+道路，一个选择了+互联网道路；如今无论是从互联网思维还是从工控思维观察，两家企业都演变成了全新的样子。

　　华为：+互联网转型

　　与许多企业不同，华为的转型之路缺少外显的模式创新，现阶段甚至有意回避已成为商界显学的互联网+，但是华为仍然成为中国制造业转型成功的一面旗帜。

　　在思想层面，华为的做法是调整了创新方向，从“工程师的创新”演变为“科学家和工程师的创新”，加大基础研究、投入基础科学、基础工程技术研究。比如物联网芯片、ICT系统研发，使得华为悄悄占据万物互联时代的技术制高点。

　　在业务架构上，华为从单一运营商演变到运营商、消费者终端和企业业务三大领域，制定了要在云、网络传输和终端三方面突破的“云管端”一体化战略。

　　在业务演变中，华为与互联网+企业不同，强调利润、线下渠道与研发投入，并砍掉了所有原来在互联网行业试水的项目，将公司全部资源投入到“主航道业务”。即“上不碰应用，下不碰数据”，“上不碰军工，下不碰机密”。

　　在这样的思路下，2016年华为对互联网手机品牌荣耀进行战略回收，使之融入华为线下渠道。

　　华为以其卓越业绩证明了转型成功，而要总结其要诀，关键在于执行了“非互联网+而是+互联网”的转型思路。

　　任正非认为，“车子还是车子，豆腐还是豆腐”，互联网并未改变事物的本质。因此，华为能做手机，并非赶小米模式的浪潮，而在于拥有来自技术研发、供应链管理等方面的底气，从而发展高端手机、要求更高利润。华为对互联网的拥抱不是固守，而是聚焦、利用，师夷长技以制夷。

　　同时，从单一运营商向2C、2B发展，本质在于扩大技术研发涉猎范围，掌握市场钳制优势。如华为高端手机，2012-2013年便形成全方面优势却隐忍不发；直到2014年高端市场觉醒，换机潮兴起，华为才突然出击，迅速抵消了小米等互联网品牌的市场份额。

　　华为相对保守的转型思路，可能更贴近中国制造业的真正痛点。因为，对制造企业而言，最主要的就是技术，技术为王。

　　中国的制造业企业过去享有的只是成本优势，以及渠道上的信息优势。而今成本优势不再，传统渠道被电商平台冲击，才形成而今制造业下行的根本局面。而要“治病”，由于整体经济环境已经发生剧烈的变化，商业模式创新已经难有施展的空间；相反，中国企业最缺的核心技术研发能力，才是一剂真正的“猛药”。

　　当3D打印、5G网络、万物互联、量子通讯这些新颖概念让许多中国企业家面若死灰时，华为已经提前五、六年做好了精耕的准备。

　　吴晓波说：“世界本无夕阳的产业，而只有夕阳的企业。”由量的扩展到质的突围，正是中国制造的最后一公里。制造业是否日薄西山、无利可图，完全取决于技术和理念的创新。

　　海尔：第二次变法

　　海尔的互联网+转型模式可以概括为三点：企业平台化、员工创客化、用户个性化。每一点都是对传统工厂组织结构、生产模式的完全变革。因此有人戏称为张瑞敏“第二次海尔变法”。

　　企业平台化+员工创客化

　　在最近三年的时间里，海尔裁员25%，其中一多半是中层经理。

　　张瑞敏认为，庞大笨拙的跨国公司是最危险的，海尔应该使用互联网模式革新其组织结构，焕发出新的生命力。

　　为此，海尔员工自由组合，形成“小微”团队，直接面向外部市场创业。因为中间层消失了，集团与小微不再是领导与被领导的关系，原来的集团领导变成了“平台主”，为小微提供创业服务。

　　目前海尔的小微团队超过200个，佼佼者甚多。如雷神笔记本小微，虽然品牌、工厂都不是海尔，但集团投资72%股份，借助海尔背书在上海、重庆的代工企业具备了100万台的生产能力，把海尔从未做过的游戏本做到了行业第二。又比如智胜冰箱小微，仅存在两年即在集团平台支持下达到40亿元年销售额，其中60%销量是网络交互产生的新增量。

　　据统计，海尔小微已生成超过500个项目，吸引了超过1 000家风投。而在小微与集团的分成中，执行类似于联产承包责任制的模式，留足集体的、剩下自己的，小微内部还享有充足的自治权。对于不能继续的小微，集团也将断奶，资源内部重组。

　　平台化与创客化，将紧耦合的企业结构变革为松耦合结构。在紧耦合结构里，企业组织一损俱损，难以适应市场变化；而在松耦合结构中，企业组织阿米巴再生，太阳东边不亮西边亮，所有小微构成了海尔有机的“生态圈”“生态系统”。

　　而在这个生态圈中，传统制造业运作流程也被打破。过去制造企业的流程是串联的，先市场调研，调研完研发，研发完给制造，制造完给销售；而今，所谓并联生态圈，就是要把研发的、制造的、销售的变成一个团队，同一个目标，同一个薪源。如此一来，再也不可能发生权责“踢皮球”的情况。

　　用户个性化

　　组织结构革新下，海尔以互联工厂的形式打造定制化的柔性生产链。

　　比如用户购买海尔定制空调，可以通过U+智慧生活入口，将个性化需求与互联工厂对联。用户交互定制平台生成订单后，智能制造系统会自动排产，并将信息传递给所有模块商。平台上的全球设计资源、模块供应商共同参与，最快满足用户这一个性化需求……整个过程只需要三天，用户通过手机，就可完全掌控订单—每一个工序、每一个装配细节都实时可查。

　　同时，基于用户使用习惯的大数据采集、建模、分析、决策也在同步进行，运用于产品调整与创新，用户事实上参与了生产。

　　海尔互联工厂将用户、模块商和工厂等要素，用开放平台的方式聚集到一起，本质上就是形成了自己的工业4.0样本。

　　满足个性化需求的同时，海尔也在试图打造自己的粉丝经济即“用户圈”。比如，海尔建立了一个净水平台，平台上很多品牌都是社会上的，海尔提供了两个其他品牌都需要的东西：前端是全国的“水质地图”，另外一个就是可以到每家每户的服务网络。其中一个品牌利用海尔这两条服务创造了一种对妇女和儿童皮肤非常好的净水器，市场反响极好，海尔与这个品牌的合作也获得了“1+1>2”的效果。

　　张瑞敏认为，企业过去是在跑步机上跑步，以产品为导向实际则没有向前一步；拥抱互联网后，企业以用户需求为导向，才能真正连接用户，达到新的境界。

　　从新零售到新时代

　　2015年，O2O、全渠道成为零售业关键词，实体零售企业开拓线上渠道，电商纷纷与实体零售企业联手在线下开辟战场。进入2016年，O2O的概念逐渐褪去了热度，眼下则正被“新零售”的概念逐渐取代。

　　2016年双十一，阿里巴巴再次惊艳全球，销售额52秒破10亿元，6分58秒破100亿元，全天达到1 207亿元。

　　然而，惊艳数字的背后，人们似乎更在意马云不久前提出的一个论断：纯电商时代很快会结束，未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有“新零售”这一说。也就是说线上线下和物流必须结合在一起，才能诞生真正的“新零售”。

　　新零售已经取代O2O、全渠道，成为零售业眼下最炙手可热的焦点。它反映了线上、线下零售商内心的焦灼，更预示着一种全新商业形态的诞生。

　　新零售三个角度

　　人们对新零售的认识可能存在不同，但它一定符合自然进化和社会演进的规律，代表更高水准的商业文明。因此，我们大致能够从三个一般化角度描绘新零售的思想核心。

　　1.数据为王

　　越来越多的人意识到，线上与线下的最大区别不在于形态，而在于有无数据记录。

　　线上平台的优势，在于可以记录顾客的点击、浏览、购买、评价等数据，能够真正“认”得顾客。顾客嫌贵没买的衣服，打折后线上平台可以第一时间通知；优惠券、打折券也可以直接送进线上账户；究竟需要什么、需要多少，数据分析可能比顾客本人更加清楚。这些“关心”“体贴”使得购物具有了感情的细节、沟通的内涵，营销也有了明确的方向、具体的抓手。

　　新零售无疑将把数据优势发扬广大，借助线上线下互联、以及Wi-Fi指纹技术、MEMS追踪技术、3D传感技术等黑科技，挖掘线下数据，实现实体零售的数字化。

　　比如喜力啤酒借助三维购物传感器，可以追踪用户与货架商品的互动情况，包括触碰、拿取、放回等动作，形成商品热力图，可供零售商、客勤人员充分分析。

　　显然，这是一个线下复制线上的过程，数据优势将成为线上线下共有。

　　2.C2B模式

　　在构建了线上线下数据化后，零售业将尝试“按需定制”，把库存降至最低。

　　传统零售的基本模型是B2C，企业生产商品、零售商进货在前，销售过程在后，一旦市场经验失准则抬高库存压力，吃掉微薄的利润。新零售则致力规避类似问题，借助数据分类找到不同的细分需求，在需求分析的基础上决定生产量、进货量，即C2B——消费者有了需求，企业才生产、零售商才进货。

　　比如ZARA，借助摄像头、数据分析软件，可以记录顾客最微小的动作，还原顾客对衣服图案、扣子大小、拉链款式等偏好。这些数据每天两次传送给库存、生产部门和设计部门，商业决策当天调整当天执行，产品样式24小时内就可以做出紧贴消费者需求的调整。

　　需要注意的是，新零售并不能完全消灭库存，它的本质应该是库存通过供应链的共享实现“渠道零库存管理”。阿里巴巴、京东、亚马逊目前都在投入C2B研究，部分模块很有可能会在明年问世。

　　3.无缝零售

　　线上、线下零售各有无法被取代的优势，新零售则属于线上、线下零售的融合，线上、线下不再分彼此，谁也离不开谁。

　　业内还专门发明了一个新词汇，用来概述线上、线下零售构成的混合业态，即“无缝零售”。其基本定义是：无论客户拥有何种期望、位于何处、选择何时、何法进行交流，企业均需要在客户购物的各个环节，从发现、搜索，到订单执行，再到产品维护与退货，具备无缝反应能力。

　　具体而言，无缝零售对接的技术包括无线支付、门店导航、实时库存、店内网购等。未来的线下实体可能更像一个整体系统的“中转站”，既可线上查看线下购买，也可线下体验线上购买。

　　总体而言，人的需求是多元的，线上购物、线下购物都可以成为一种享受。在未来，谁能打通线上、线下的利益链条，把二者结合得最好，谁就能坐在下一个风口上。

　　五个风口

　　除新零售，马云其实还提到了其他四新：新制造、新金融、新技术、新资源。

　　事实上，“五个新”都早已不再局限于想象之中，而是正在发生，并且足以在未来挑战旧秩序的商业实践。无怪乎郭台铭在听到“五个新”后直言彻夜难眠，“这个世界变化太快，我们的思想有些跟不上”。

　　新制造即智慧化、个性化、定制化，挑战的是旧有的规模化、标准化。《商界》2016年报道的封面文章《张代理：红领式征服》，就是一家成功地把定制化服装做出规模的企业。其商业模式C2M，从顾客到工厂，其实与新零售的C2B有异曲同工之妙。

　　新金融的核心是普惠金融，挑战的是旧有的二八金融体系。按照马云的理解，蚂蚁金融就是要服务过去没有触达的80%群体，基于数据的信用体系让中小企业得到足够的钱，让他们不会得不到钱。毫无疑问，新金融将给中小企业、创业者带来福祉，许多未曾实践的商业创新与设计将被孵化。

　　新技术和新资源，主要指的是对数据资源的开发利用，挑战的是旧有的传统资源。一个形象的比喻是，现在机器吃的是油，在未来机器吃的是数据。

　　数据在新零售、新制造、新金融中都是核心资源；而不断涌现出的数据分析、运用技术，就是挖掘数据资源的抓手；而且，与石油、煤不同，数据资源是不会贬值、消失的，是越用越值钱——完全可以想象，数据资源与抓手都是未来的风口。

　　一个案例是，阿里巴巴已经与杭州市政府合作，开展“杭州城市数据大脑”计划。在这个计划中，阿里参与的智能交通管理系统可以根据实时情况调整红绿灯时间，一经推出就使得杭州市车辆通行速度提升了11%，省的是货真价实的油。

　　“五个新”不但是未来的赚钱趋势，更是商业形态及规则的发展方向。宛如马云所说：不是技术冲击了你，而是传统思想、保守思想、昨天的观念冲击了你，不是电子商务冲击了传统商业，而是你对未来的不把握冲击了你的商业。

　　从知识驱动走向智慧驱动，从原来的规模驱动和标准化驱动，走向灵活和定制为驱动……规则的变化必然导致资源的重新分配，新的造富时代可能已经在2016年向我们走来。

　　进击的企业家精神

　　在企业界思辨、反思、转型与探索商业新时代的过程里，中国经济仍行走于下行通道，民间投资、制造业尚处于低迷状态。中国宏观经济的未来走势与对策，将直接决定我们的一切努力的最终命运。

　　2016年，学界、企业界已不再探讨或反复确认中国经济下行期的到来，而是聚焦于中国经济怎么走、怎么办，如何在下行中继续前进。

　　绝大多数人都认为，我们可能会看到一个较长时期的增速平缓下行，但是中国的经济结构一定会不断优化，最终来到一个新的增长平台之上。

　　问诊中国经济

　　吴敬琏：中国经济面对“三期叠加”困难

　　第一期是“经济增长换挡期”。过去很多经济问题、社会问题都是靠数量扩张来摆平的，一减速问题就出来了。

　　第二期是“结构调整阵痛期”。“九五”规划就提出改善调整产业结构，但是二十年过去了，任务还远远没有完成。实现结构优化是要付出很大代价和成本的。

　　第三期是“前期刺激政策消化期”。我们一直用增加需求来拉动增长，但是负作用很大。最突出的表现是负债率迅速提高，已经越过警戒线。

　　我们采取的方针就是不要靠刺激措施来保证经济增长，保证不出现系统性风险的前提下，把主要的力量放在推进改革上，通过推进改革消除这些障碍，来实现效率的提高、结构的改善、经济发展方式的转型。

　　一方面堵塞漏洞、化解风险。

　　要妥善处理各级政府的债务。要停止风险的积累，不要再做回报过低甚至完成没有回报的投资。要停止对“僵尸企业”的输血。动用国有资本偿还政府的或有债务。对资不抵债的企业实施破产或重整，释放风险。停止“刚性兑付”。盘活由于粗放式增长形成的死资产存量。

　　另一方面辅之以适当的货币和财政政策，维持宏观经济的基本稳定。

　　建议扩张性的货币政策和财政政策，主要是要用扩张性的财政政策。目前我国预算赤字离公认的警戒线还有一些距离，增加赤字还有一定的空间。

　　应该更多地采用普惠性的减税。为了要改善营商环境，政府降低税收将有利于提高企业家的积极性。

　　周其仁：三种力量促使高位下行

　　首先，高度依赖全球市场。中国作为一个后起国家，全球化能够得到好处，但全球化受挫的时候也会首当其冲。

　　第二个原因：大量行政手段进入经济体。高速增长时没关系，可一下行就发现，到处装着刹车、吸铁石，到处都在消磨企业家精神。

　　第三个原因，中国是债权经济而非股权经济。我们还是以间接融资为主、银行为主。而银行就是一个债权，债务就是一个杠杆。好的时候借钱是很划算的，但市场一翻脸问题就很大，困住了很多行业和地方。

　　问诊中国企业家

　　李稻葵：企业的三个机遇

　　第一，在结构调整中抓机会。比如金融服务，3亿中高收入阶层都在关心资产保值、增值、退休养老问题。

　　第二，在技术变迁的过程中抓住机遇。比如我们现在能看得见、摸得着的就是互联网，自动驾驶可能还有十年。

　　第三，拥抱国际化。我们未来的消费和生活，大量是来自于国际其他经济体提供的产品。而要做到肥水不流外人田，资产必须配置到全世界各地，同时也能对冲我们自己的风险。

　　厉以宁：市场是可以“制造”的

　　任何行业都应该懂得市场是可以创造的。

　　我在河北沧州肃宁县考察，专做裘皮，主要卖给俄罗斯，但卢布没购买力了，生意很不好做。我给他们几句忠告：一是“让产品更具有个性化”。以前都属于排浪式消费，赶时髦的，但现在的消费是个性化的。二是“让服务更人性化”。卖服务而不是卖产品。三是“把品牌打到国外”，靠质量建立品牌。四是“把消费者留在国内”。举个例子，如果国内能够买到质量好的马桶盖，人们怎么还会出国去买？

　　许小年：转型不等于转行

　　对于企业自身来说，宏观经济差不一定是坏事，它会迫使越来越多的企业转型和创新。但转型不等于转行，创新不等于非要用高科技。传统行业中存在大量创新机会，关键看如何运用新技术提高本行业和自身企业的效率。

　　服装行业是典型的传统行业，产能过剩毫无疑问，但近来我们看到服装业中新的商业模式不断涌现。比如一种需求端的创新：利用互联网签约设计师，从设计师的相互竞争中选出下季流行款式，再推到市场上。

　　企业要从交易型转变为创新型，企业家需要提高自己独立思考的能力，才敢去做别人没有做过的事情，否则就永远是跟风。我不反对追求潮流，但是追求潮流是最容易做的事，一定是利润最薄的事。

　　在经济和企业的转型时期，我们需要的不是华丽新鲜的名词，不是高深玄奥的理论，而是要回归商业的本质，关注产品、关注技术、创造价值。

　　从商人精神到企业家精神

　　中国经济高速增长的时代，其实也是一个商人的时代。

　　“下海”“下深圳”“上洋货”“上淘宝”，商人们跨越地区的不均衡、渠道的不均衡、观念的不均衡，依靠各种形式的套利获取着丰厚的第一桶金。在那样的时代，产生的英雄人物诸如牟其中，罐头换飞机；诸如潘石屹，被任志强称为“天生的二道贩子”。

　　曾经，勇气是第一位的，此外还需要一点狡猾、眼光。所有人的机会都是均等的：一个桔子在四川卖两毛，在北京卖两元，就看你是去还是不去。

　　然而，今时非同往日。在中国经济下行的当口，无数商人陷入迷惘与无助。曾经存在的市场消失了，曾经有过的套利空间也被互联网撕得粉碎，商人逐利的信仰似乎不灵了。

　　但是，即便在如此困难的时刻，我们依然发现了一些赢家。比如任正非执掌的华为，从后端市场进入前端消费市场，建立了巨大的技术优势、市场优势。又比如张士平执掌的魏桥、温氏家族执掌的温氏集团，利用新技术、新商业模式在传统行业里依然焕发出勃勃生机。

　　事实上，他们是商人，更是企业家。