中国式毛病(4)

　　“青鸟” 断翅

　　当企业为追求所谓远景，在持续亏损中仍然加码投资，不断垫高经营成本，而忽略新事业开发成本上的高度风险，最后陷入一种“割肉补疮” 的赌徒行径。

　　连续亏损、巨额资金被占、银行逼债、质疑声如潮……

　　曾经在资本市场呼风唤雨的北大青鸟如今已日薄西山，断翅难飞。

　　盘根错节的“青鸟系”，旗下共有5家上市公司———青鸟天桥、青鸟华光、光电股份，以及在香港主板上市的沈阳发展和香港创业板挂牌的青鸟环宇。这些上市公司无一例外都成了北大青鸟的提款机，透过与旗下5家上市公司频繁而复杂的关联交易，北大青鸟集团随意在资本市场上翻手为云、覆手为雨。由于大股东长期占用资金、负债累累且连续亏损，如今，曾被誉为北大青鸟三翼的青鸟天桥、青鸟华光、青鸟环宇三家上市公司已不堪重负，病鸟难飞。

　　一只断翅的病鸟

　　企业的融资环境恶化，北大青鸟成了一只断翅的病鸟。

　　2005年8月18日晚8点，在香港创业板上市的青鸟环宇(8095.HK)发布了一则“延迟披露更多的关联交易细节”公告。公告披露了青鸟环宇与系内公司大量的资金往来，总额接近4亿元。其中，绝大多数资金流向其股东之一，青鸟系的塔尖企业北大青鸟。

　　北大青鸟成立于1994年底，注册资本1.4亿元，实际控制人为现年41岁的许振东。许氏1987年毕业于北大计算机科学技术系，1994年加入青鸟集团，他是北大青鸟的董事总经理。北大青鸟由北大全资公司北大青鸟软件持有其46%股份，第二大股东北京市综合投资公司持股30%，北京市大兴工业开发区持14%、北京中协天地持7%、上海涌金实业持3%。

　　此前，青鸟系占用3家A股上市公司资金，被交易所多次谴责，已为业内周知。但是，在监管严格的香港证券市场上，青鸟系再现类似动作，实为冒险之举。

　　青鸟系的另一重量级人物是徐祗祥，他跟随许振东多年，担任北大青鸟副董事长、青鸟天桥董事长等职。同样毕业于

北京大学的张万中是北大青鸟副总裁、北大教育投资总裁，他曾在北大多个行政部门任职，也是北大遥感与地理信息系统研究所副所长。

　　该公司董事、监事、高管阵营更可谓群星闪耀，有北京大学的教授、副教授，有中科院院士。执行董事张万中负责青鸟环宇行政和公关事务;非执行董事刘永进，是北大研究院和高级工程师，北大青鸟副总裁；非执行董事郝一龙亦在北大工作，他还是北大宇环董事长;独立非执行董事钱文贵，高管段云所，监事张永利、卢青、李德勇均有北大的背景。

　　因此，相比其他上市公司，青鸟环宇是许振东等青鸟系内高管利益的实现体。正是因为关系到个人利益，3家A股公司均沦为青鸟系“提款机”，而早在2000年已经上市的青鸟环宇，却很少传出有上市公司资金占用的问题。

　　如今，这家公司资金流向北大青鸟，可以想见，在这个庞大公司群中，资金的匮乏到了何种境地。而即将从此披露的关联交易细节，将展现远比想象复杂得多的资本运作。香港联交所方面表示，保留对这些违反上市规则的行为采取进一步行动的权利，从公告被推迟披露来看，麻烦还没解决掉。

　　青鸟环宇的资金被占用发生在2004年7月到12月，北大青鸟分4次从青鸟环宇一共拆借出3.33亿元资金，这些资金经过北大青鸟的两家子公司转手，最终流入北大青鸟。这两家子公司叫香港青鸟科技发展有限公司和Wisdom NewpuorgLimited。

　　另外，2002年到2004年3年间，分别有4000多万元、900多万元资金从青鸟环宇流向青鸟天桥(600657)和北大在线。青鸟天桥是青鸟系在A股的旗舰；北大在线由北大青鸟和北京大学各持50%股权。

　　青鸟如何过冬

　　青鸟系从系统集成起家，目前的投资领域增加到广电网城市教育、网络教育(北大在线)、传媒业(北大文化、《中国青年报》、《京华时报》、上海《青年报》)、微电子(持有中芯国际股票)和房地产。净资产由最初的600多万元，到1998年买下第一家上市公司时的1.6亿元，目前直逼100亿元(未经审计)。

　　这是一群习惯于"短融长投"的企业。在这些行业中，投资烧钱甚炽的广电网项目是青鸟近年投资中最值得反省的。最近两年里，青鸟系投资广电网付出成本高达20多亿元，见效甚慢，沉淀了大量资金，系内企业的经营情况都不是很好。

　　青鸟天桥、青鸟环宇均从事收益不甚理想的系统集成业务，2004年天桥和华光均大幅亏损，均接近4亿元，光电股份微盈(为了摘帽)，沈阳公用发展房地产盈利情况并不理想。青鸟环宇2004年度盈利过亿港元。

　　青鸟系如何运用上市公司的资金，这些资金又是通过怎样的渠道最终流入北大青鸟的。一位知情人士描述了整个过程：

　　上市公司增发配股融得资金，青鸟系非上市部分的资产注入上市公司，一般作价不菲，大量套现资金流入北大青鸟，另外一种相对隐蔽的渠道是，以拆借资金为名将大量资金转到系内非上市部分或者上市公司的二级子公司，避开各种监管的实现之后，最终转到北大青鸟名下，由北大青鸟统一调配，最终投到广电网、房地产、微电子、教育、媒体等行业。

　　青鸟系持有大通证券8%股权，在北京永外沙子口信用社的投资总额为26万元，具体股比不知；在中投信用担保有限公司中的股比为3%，这家公司地位不可小觑，因为在青鸟资金十分紧张、不断收缩战线的2003年，青鸟天桥却拿出2000万元对这家公司进行增资。

　　不知现在的青鸟，将以何种方式来度过这个寒冷的冬天。

　　反思录

　　青鸟的沦落缘于管理层胃口过大。

　　在青鸟系内曾经被誉为5支翅膀的上市子公司中，国内的三家上市公司已经屡屡处于亏损状态。青鸟华光2004财年亏损3.8亿人民币，公司对2005年中期业绩预亏；青鸟天桥2004财年亏损也高达3.7亿人民币，公司对2005年中期业绩的盈利预亏；ST光电在两年ST之后，2004财年实现1千多万的微薄盈利，避免摘牌之灾，但公司对2005年的中期业绩依然预亏。

　　此外，青鸟系还面临多处银行的催贷，包括建行的18.78亿巨额贷款，而在2004年，青鸟天桥子公司上海北大青鸟企业发展有限公司由于欠贷，已经被交通银行浦东分行提起诉讼；沈阳公用发展(747.HK)和青鸟华光(600076.SH)也因为不能偿还到期贷款，被推上被告席。

　　面临内亏外债的青鸟系已经通过一系列出售资产的方式来缓解资金压力。从2004年至今，青鸟系上市公司大多在瘦身，青鸟天桥将全资子公司上海企发的房地产资产出售，目的就是还债。

　　此外，青鸟系重资涉入的广电领域也经营不乐观。仅2004年上半年，青鸟天桥在广电网络的业务亏损达到543万元；青鸟华光耗资1.4亿元参股的潍坊广电和章丘广电2004年的亏损就近千万元；而青鸟天桥、青鸟华光、ST光电在中期预亏的年报中，“公司对外投资的部分子公司经营状况没有好转”。

　　当企业为追求美丽远景，在持续亏损中仍然加码投资，不断垫高经营成本，而忽略新事业开发本质上的高度风险，最后陷入一种赌徒行径。让企业掉入“成长陷阱的死亡漩涡”。越多的投资越多的亏损，将造成新事业必须追求更大的成长规模与投资回报，当然，冒险之心也由此加剧。

　　当新事业只是规模成长而无法获利，这代表可能错置经营焦点，或是营运成长来掩饰新事业无法获利的事实。一项新事业如果亏损，而需要源源不断地注入资金以维持生存，那么投资者就需要十分警惕地分析，究竟是商业模式错误，还是新事业无法获利。如果是前者，就应该立即转换经营模式。如果是后者，则应壮士断臂，急流勇退。

　　从大到伟大 究竟有多远

　　城墙往往坍塌在内部的腐朽。

　　上市公司从大到伟大的路究竟有多远？我们在学习其他企业优点的时候，或许应该将目标更多的放在国外一些百年企业上，结合自己的国情，融合美国的绩效、日本的团队，德国的技术，再加上中国人自己的人情味。从自身出发，借鉴别人成功经验的同时苦练内功。找到一条属于自己的基业长青之路。

　　商业人格的启蒙时代

　　商业人格的启蒙时代已经来临。

　　有了毛病并不可怕，可怕的是讳疾忌医。企业尤其如此，因为它的兴衰成败直接关系了很多的家庭，社会的稳定，商业企业的人格更多的取决于一把手的人格指数。

　　就像哈慈，就像酒鬼酒等等，许多企业的最后结局都与企业掌门人及管理层的人格、品行有很大关系。

　　中华自行车的沦落，或许给更多的给中国制造业敲响了警钟，但是如果不是企业领导人一味的贪强图大，也不是今天的这个样子。

　　从成本优势来说，中国制造业有三大优势：一是廉价的劳动力市场；二是改革开放以来急剧降低的制度成本；三是人力资本的快速增长，以上三个条件的配合使得中国企业在上个世纪90年代世界经济舞台上显示出国际竞争力。而随着

中国经济的迅速发展中国制造业要素成本也开始变化，制造业企业的成本优势正在发生重要的变化，竞争的格局正在重新形成。无论如何，感知并且理解这种变化，对于中国企业面向未来的竞争有着重大的意义。

　　同时在面对国内外的竞争力的同时，企业领导层如何适时地提高自己的应激能力，打造自身的核心价值链，这个才是立于不败的根本。

　　“在盲人的国度里，一只眼睛的人就能成为国王。”用这句话来描述经济转型期某些中国企业的竞争优势和辉煌业绩是恰当的。差距和缺陷都与“只有一只眼睛”的竞争优势有关。当中国大多数企业以“一招鲜”建立了自己的竞争优势，这种显而易见的优势的脆弱也是明显的。如果我们固步自封，一成不变地守在这个“制高点”，不思进取，最终将被人取代。如何将绝招式的创意转化为系统的、源源不断的创新，如何在一招领先之后谋求基业长青？能否敏锐地发现新的利润区和增长点的“第三只眼”？是我们每个企业领导人应该思考的问题。

　　中国企业二十年成功的地方在于懂得市场，懂得为了市场而竞争，但是我们的问题是：第一，不懂得什么是客户的真正价值，中国的客户仍然处于感性时代；第二，中国的企业缺乏做大的基因，员工的独立人格和职业化。所以这一代企业从整体上处于蜕变时期，他们的痛苦源于过去的成功经验基本上在未来用不上，而大环境并没有提供支持他们变革的理论与市场环境，中国企业仍然沉浸在抓住机会的成功模式之中。

　　商业人格时代的来临，将会使更多的中国企业学会生存，然后才是强大。

　　管理境界论成败的时代

　　什么样的管理境界成就什么样的企业。

　　企业成长的过程就是企业管理境界不断提升的过程。围绕企业管理的内涵，伴随着分工范围的扩大和分工内容的细化，决定和影响企业发展的因素也日益多样化，不过战略管理始终具有先导性和统帅性的因素。

　　中国的企业家要想成为战略家，要有战略家的思维，还必须具有以下禀赋：

　　首先要洞悉政策。如果一个企业家连政府领导的意图，主管部门的政策导向都不清楚的话，那他就很难制定战略。由于历史的原因，中国各行业政策并不都具有公开透明度，其中公开透明度高的，比如通过行业法规以及其它文件明文昭示公布的；也有缺乏公开透明度，以内部文件或者口头形式传达给下属执行的。

　　其次，要懂得战略的首要任务是积极寻找新的机遇。受企业家领导的组织，其首要的任务就是寻找机遇，解决问题反而是次要的任务。

　　再次，善于通过作出重大决策，即那些“大手笔”而向前发展。在杰出的企业家那里，战略制定的特点就是面对不确定因素时，在这些不确定因素中蓬勃发展，而组织从这些不确定因素中能获得丰厚的回报。

　　第四，把增长看作首要目标。在企业家为中心的组织中，组织的目的其实很简单，它只是企业家目的延续。企业家推动的组织，其运转的首要目的就是实现增长，它是取得成就最具体的表现方式。

　　第五，权力集中在个人身上。在企业家组织当中，权力属于能够组织明确行动方向的企业家。依赖于个人的能力，有时是企业家个人的魅力，可以通过命令来实现对企业的管理。当然，在这里企业家的权威是通过领导企业从一个胜利走向另一个胜利实现的。如果一个企业具备了正常的商业人格，又能使自已的管理境界不仅仅是停留在经验之上，那它就具备了从小到大，从大到强的基本特质，而这些正是中国企业所缺失的东西。

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