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摩根成了高盛
合并之初遇到的牛市恰巧掩盖了摩根士丹利内部的不和。随后，市场转淡，皆大欢喜的表面文章被戳破：原来，两家公司在业务与文化上并没有做到真正融合。在大多数毕业于“常春藤联盟”大学的大摩员工眼中，裴熙亮带来的那群“添惠派”不过是“暴发户”罢了；而最让他们“不齿”的是，从管理顾问起家的裴熙亮，他的金融经验仅限于信用卡和个人
投资方面，对于投资银行业务，则完全是个门外汉。
一般情况下，善于以权术巩固自我地位的裴熙亮掌握着公司的主动权，大摩员的高傲作派仅仅是聊以自慰而已。但这并没有给裴熙亮带来真正的荣耀：他一直鼓吹的金融混业可以带来的协同效应，多年来毫无起色。
确切说，大摩希望借助添惠打入零售经纪和信用卡业务的目的没有实现。时至今日，经纪业务只占大摩全部利润的6%，而投资银行业务占据60%。另一方面，与2000年9月高峰时的每股101.28美元相比，摩根股价已经蒸发了二分之一。
批评人士认为摩根士丹利是一个畸形的混血儿，有着顶级的投行与交易业务，却苦苦肩负着一个无法达成一致的零售经纪网络。添惠公司网络下属的顾问人数几乎与美林公司相当，但收入却只有美林的1/5；而在资产管理业务方面，也向来不敌其他同行；另外，Discover信用卡占据的市场份额仅为可怜的5%。这种局面，如同硕大的脑袋扣上了一顶迷你帽子，比例无法协调。
如此一来，摩根士丹利便处于一种尴尬的局面中：相对于高盛这种动作敏捷、专注于投行业务的证券投行公司，大摩的规模显得没有回旋余地，赢利能力也不如对方；而花旗、汇丰这样的大型金融集团又可以依靠本身巨大的借贷能力延揽投行客户，大摩也无法做到这一点。加之市场滑坡后，摩根士丹利的经纪业务收入从2001年到2003年间减少了14%左右，整个利润水平比2000年时的高点下滑了30%。而那时联邦储蓄也开始下调利率，公司因此更倾向于贷款，也为投行业务带来新一轮打击。站在十字路口上的摩根，变成了一个重负在身的高盛。
当危机来临时，并无强硬风险防范举措的摩根开始措手不及。股票承销业务从顶峰时的每年580亿美元下降到2003年的400亿美元。在其他市场相关业务方面，2002年摩根士丹利的盈利骤减30亿美元。相反，多元化程度远高于摩根的花旗集团，盈余从2000年的135亿美元飙升至2002年的150亿美元。
2004年7月，纳斯达克因为摩根士丹利第1800次迟交所需文件而罚款22万美元，并在5天内禁止摩根的股票经纪人注册；9月，摩根士丹利由于没有为客户提供内容说明书，以妨碍监督的罪名遭到纽约证券交易所190万美元罚款。
不过，当Fortune问裴熙亮本人摩根士丹利的业务模式是否可行的时候，裴还是会告诉记者，这种模式让摩根很顺利地渡过了一个非常艰难的时期。
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