有理想但不理想化

　　柳传志是一个有远大抱负的人，这种远大抱负激励他的人生选择：从早年上军校，到40岁下海办企业，到决策放弃代理国外品牌计算机而创立联想自有品牌，到决策并购IBM-PCD，都反映了他的远大抱负。正如一位联想员工所评价的那样：“柳传志先生心气很高，永远有更高的目标。1984年联想成立到1987年，联想获得了很快的发展，柳传志想的问题是如何做更多的业务和有更快的发展。代理AST好好的又去发展自有品牌，自有品牌做好了，又拆分业务，到今天为止，又那么想在投资领域、房地产领域去发展，他好像永远有这种特别高的寄许。”

　　也正因为有这种抱负，柳传志才可能克服身体上的疾病和人事上的纠纷，从来不言放弃。“困难无其数，从来不动摇”，是他经营企业的一个真实写照。也正是因为这种抱负，才使得他从来不会把个人财富看成是否是要退休的根本决定因素。我们一直认为，如果柳传志没有这个远大的抱负，可能早就退休不干了。好多人到40岁就觉得自己是老人了，柳传志今年64岁了，也没有看到他的老态，反倒好像有用不完的力气，等待去实现一个有一个的伟大目标。

　　另一方面，柳传志并不是一个只被理想激励而不脚踏实地的人。相反，他非常注意理想的实现条件。比方说就实现国际化的理想而言，柳传志其实在创办公司的早期就萌生出来了，但是直到2004年才真正实现它，用了20年。再例如做房地产的事情，柳传志很早就思考过这一问题，可是直到2001年融科智地的建立，才正式进入房地产行业。正如柳传志所说的：“没钱赚的事情不能做；有钱赚但是投不起钱的事情不能做；有钱赚也投得起钱但是没有合适的人去做，这样的事情也不能做。”一种理想再好，没有条件的时候，柳先生决不去真正动它。这就是他不理想化的体现。心比天高，却永远站在坚实的土地上，一步一步地往前走。

　　“不理想化”还体现在个人责任边界与企业边界的把握上。柳传志深深明白一个人的边界和一个企业的边界，而不会去做一些超出个人边界和企业边界之外的事情。一个最典型的例子是他关于个人责任的看法。笔者曾经问过柳先生一个问题：他有没有兴趣去治理国家。因为根据柳传志的能力应该可以这样去设想。他的回答是：不会。他说，一个人的责任是有边界的。他列举了四类人，一是只对个人负责的人，二是除了对个人负责，还对家庭负责的人；三是除了前面两种责任之外，还对跟着他干事情的人负责的人；四是对社会负责的人。他认为他的责任边界止于第三类。他认为需要有人来对社会负责，这样的人才是治国的人，而他自己还不是那样的人，因此他不能治国。

　　多少企业家在有了一点成就之后把兴趣转向对政治权力的追求，或者想都要得到，结果耽误了自己的企业。自己知道自己是什么，想要什么，是一种务实的表现。这种态度也是柳传志有定力的一个重要原因，也是联想一方面充满前进动力而另一方面能够脚踏实地的一个重要原因。

　　给人以最高的尊重

　　柳传志先生是一个很尊重人的人，多次与他的深度访谈，笔者在很多细节上都能让人感受到他对每一个周围人的尊重。他曾说过：“人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的大嬴家”。作为企业家，柳传志说自己最希望得到人才培养奖。因为，“利润好像金蛋，没有优秀的员工就没有会下金蛋的母鸡，一切都是空谈。”

　　对人的尊重还表现在他对人利益的把握上。他认为有个人利益是很正常的。一个企业要使员工认同跟随，并努力为之贡献，必须满足人的需要，实现人的价值。在他看来，对人的尊重莫过于理解人的需要，实现人的价值。

　　在中国人民大学劳动人事学院最近举行的新年报告会上，柳传志说：“我想，一个人来到一个企业，无非是有三点要求：第一，希望这个企业能够有大的发展空间，能够有远大的抱负；第二，希望有一个非常和谐的工作环境，齐心协力，每个人都有自己的位置，而且自己有值得为人所称道的价值体现；第三，希望一个好的物质回报，能让他体面地生活。这也是联想核心管理层和各个重要岗位的骨干们要做到的硬指标。因为我们的企业追求是以国际优秀企业为标准的，我们对员工的物质激励也应该以国际优秀企业为标准。”

　　联想早在1992年给年轻人分房子，形成轰动一时的“七十二家房客”效应；解决股权问题，使有功劳的创业者和老员工们分享企业利益。这种种例子无一不体现了柳传志对各阶层员工利益的尊重。在尊重员工利益和价值的同时，柳传志也很清楚，人的价值只能在一个组织内按照一些原则来满足。不愿意对企业做出贡献和或者不能做出贡献的人，不可能期望企业对他有很多的照顾。

　　尊重人的价值观集中体现在他的管理三要素中。“定战略、搭班子、带队伍”中有两项都是关于人的问题。后来柳传志把管理三要素的次序调整为：搭班子、定战略和带队伍，以体现他对领导团队对企业成功经营的重要性的重视。笔者曾经做过一个关于杨元庆的案例，从中得出一个惊人的结论：用对一个人，可以赢得一个产业。联想在计算机方面取得的成就，在很大程度上是因为柳传志用对了杨元庆这个奇才所得到的结果。

　　诚信，说到做到

　　柳传志个人非常讲信誉，重承诺，不说则已，说出来的话一定实现。

　　守信首先表现在他的守时上，柳传志本人在守时方面的表现也让人惊叹。据他所述，在20多年无数次的大小会议中，他迟到的次数大概不超过五次。有一次他到中国人民大学去演讲，为了不迟到，他特意早到半个小时，在会场外坐在车里等待，开会前10分钟从车里出来，到会场时一分不差。

　　柳传志的守信除了表现在对自身的高要求之外，更多地体现在他对股东承诺、对员工承诺的兑现上。以员工的奖金分配为例，起初，联想只是一家“国有民营”的科学院计算所投资企业，曾经承诺完成承包任务的会有6000元奖金，然而国家当时规定的奖金税为300%，也就是说，发给员工6000元奖金，就要给国家上缴18000元税。为了“说到做到”，又为了避免交在当时算是一笔巨款的奖金税，联想领导层商量用支票换现金的方式给员工发放了奖金。虽说后来说话算数的代价是被罚款，但这么做使得员工非常信服。在联想的分配文化中，有一种灵魂就是诚信。

　　这样产生的效用是巨大的：几乎联想内外的每个人都愿意相信柳先生说的每一句话，愿意为实现他所提出的愿景努力奉献而不计眼前报酬。在联想形成了一种基于诚信的分配文化——只管干活，不问价钱。这在很大程度上是因为柳传志说话算话的价值信念所致。

　　柳先生除了自己格外守信之外，他还要求联想的管理团队做到守信。正如他所说，“联想的领导班子一直在孜孜不倦追求三个‘信’。一是让我们的领导相信我们，二是希望我们的员工能相信我们，三是让我们的合作伙伴、用户相信我们。” “联想的干部，特别是年轻人，要牢牢地记住把取信于用户，取信于同仁，取信于领导，作为你在联想的事业上求发展的基础。年轻人表现的机会并不是很多，当你一旦大话说出去以后，事情一次做不灵，二次再做不灵，你就会丢失很重要的机会。”

　　如今，“信”已经成为联想品牌的重要构成要素。因为自上而下对“信”的重视与强调，使联想在金融机构、供货商、顾客心目中都留下了十分良好的印象。诚信的代价很高，也未必很快见成效，但是联想已经初步得到了回报。