别让成功扼杀了新思维

　　在职业生涯的中期，我在宝洁公司学到了非常重要的一课，那就是要不断地谋求业务上的创新，革新原有的工作方式，为公司获取更多的价值。

　　在这一点上，宝洁公司和Sam Walton有一次值得大书特书的合作经历。当时是在1987年，Sam Walton找到宝洁公司的首席执行官，对他说：“老兄，你们在全面质量管理方面做得挺不赖嘛。”全面质量管理是六西格玛管理的前身，总之都是与改善工作流程有关。Sam问道：“你能不能从手下挑选一队得力干将，派他们到阿肯色州的Bentonville来，给我们传授一下这些高深的技巧，让我们公司也能跟得上潮流。”

　　宝洁公司的首席执行官拍拍胸脯说道：“没问题。”他对公司在全面质量管理方面所做的工作一直都感到非常骄傲。于是，他便挑选了一队人马，我恰好是其中的一员。我当时是公司的首席信息官，负责公司信息技术领域的工作。我们与一位全面质量管理的培训师一起来到了Bentonville，他拿出一大摞幻灯片，结合它们一张一张枯燥地讲解起来。

　　时间大概过了一个钟头，Sam站起来说：“好了，我想我对全面质量管理这个概念有点入门了，眼下我们手头正有个问题需要解决。”他没有再提问，而是径自走到黑板架前，拿起签字笔，一个劲儿地画起方框来。然后他向在座的所有人解释说，他要做的其实非常简单。沃尔玛从宝洁公司再订购产品花的时间太长，耗费的人力也很多。并且，这样一来，仓库里也会堆积很多存货。他想做的就是将宝洁公司的电脑系统与沃尔玛的电脑系统连接起来。

　　接着，他指出，宝洁公司拥有七大运营部门，因此也有七大销售团队。每个团队各有各的套路，他们分批来到沃尔玛的大本营，苦等一段时间以后才能和沃尔玛采购部门的人员见面。Sam不得不让自己的采购部门和这些销售人员逐一会谈。在他们的协商过程中，少不了要犯一些计算上的错误，之后还得回过头来检查修正。沃尔玛之所以库存过多，就是因为宝洁的销售人员实在是太精明了，每次都让沃尔玛的采购部门

　　听了他的这一番言辞，我们这些宝洁的骨干人员真有点呆若木鸡了，但有什么办法呢，事已至此，要重头再来是不可能的了，于是，我们只得与Sam合作，协助他解决这个问题。我们开始着手处理，首当其冲的产品是一次性尿布，在11个月之后，我们在Bentonville 又和Sam开了个会。他满脸笑容，乐呵呵地问我们：“你们的工作进行得怎么样啦？”我们回答说：“结果很让人震惊。以前一次性尿布一年仅交易20次，现在一年交易高达120次。”一年交易120次，这意味着平均下来，一次性尿布在沃尔玛仓库停留的时间仅为三天。

　　这次革新成功之后便一发不可收拾。我们把同样的做法应用到了沃尔玛的其他产品上。我们组建了一支12人的销售团队，专门打理与沃尔玛所有的交易，在当时宝洁有10%的收入都是来自沃尔玛。宝洁又将这种机制扩大到其他的客户，最终，在两三年之后，我们销售机构成功缩减了45%。

　　你也许会问：“到底发生了什么？”很简单，Sam给我们好好上了一课，让我们看到了什么叫创新。为什么宝洁自己不能看到这一点呢？原因是宝洁当时太成功了。他们的业绩优秀。每年的收入状况良好，利润高达7%，这在当时已经很了不起了。股东也非常满意。

　　而问题出在哪儿呢？那就是在宝洁中，各部门各自为政，分别去和沃尔玛打交道——让沃尔玛疲于应付——宝洁的销售人员从来没有从一个客户的立场上思考过这个问题。

　　我从中学到的道理就是，当公司形势大好的时候，你的创新思维就会变得迟缓起来，因此你必须不断地提醒自己，擦亮眼睛，打开思路。如果你觉得公司的经营方式已经足够完美，不需要再改善了，那你可能就太天真了。

　　我注意到，有的企业一旦取得了一些成绩，就开始沾沾自喜了。他们抱住老的一套办法不放，因为他们就是靠着这些办法才走到了这一步。解决这种固步自封的问题有两种方法：一是让他们知道，只有不断进步才能让企业永远立于不败之地；二是换上一些新人，因为只要这些新人聪明伶俐、脑瓜好使，那他们在两个月内就能了解企业现在的状况。到第四个月，他们就会拿出各种各样的新点子、新方法，帮助企业做得更好。

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