IBM的四层次e-learning学习计划

　　IBM的四层次e-learning学习计划

　　IBM既是e-learning的提供商,同时也是e-learning的用户。它在DynamicWorkplace中所做的投资得到了很大的回报,员工通过e-learning培训，节省的培训资金以亿美金计算。

　　据介绍，IBM每位员工在年初时都要提出个人发展计划，根据这个计划可以参加相应的培训，比如某员工对软件感兴趣，希望学习这方面的知识，只要轻点鼠标进入IBM全球性学习界面，就可以轻轻松松随时随地学习想要的知识。如果有些课程是必须学的，也别想偷懒，因为整个系统可以随时监控你的学习状况，包括什么时间学习的、学习频率、成绩记录，都会有翔实的记录，不给懒惰者任何机会。据内部人士透露，IBM目前大约有30万人通过IBM全球性大学进行在线培训与学习。每个工作日，IBM企业内部网主页的访问次数都超过65万次，并且大约有75%的全球范围内的IBM员工都使用即时信息，每天生成的信息就超过250万条。

　　IBM经理多是出了名的。对于拥有3万多名经理的IBM庞大的公司系统而言，e-learning是管理培训计划中必不可少的。所有的一线经理必须参加一项分为四个层次的战略培训。这项培训的前六个月几乎全部是通过在线完成的。而采用原有培训方式，很难使3万名经理这么长的时间在外地接受培训。IBM全球管理发展经理NancyLewis说，“通过e-learning，我们能用以前1/3的成本提供5倍于从前的内容。”

　　IBM的e-learning计划分为四个层次

　　从第一层开始，经理们分为24人一组，不过组内的成员并不需要面对面在一起。培训内容通过公司内部网随时在线提供。该计划的关键部分就是给经理们传授成为IBM经理所需的基本概念。第一层培训的工具是即时表现支持，让经理们访问到大量的问题库、答案和案例，阐述共同关注的问题，例如评估、保留人才和冲突解决方法。

　　第二层培训是交互式的学习模型，有超过一打的情景模拟。在这里，较老练的经理在线指导新经理们。模拟让学习者有机会交互式地体验各个主题，例如商业准则、工资和福利、员工技能培养。在一些模拟中，有超过5000个屏幕的内容。进一步的模拟会深入诸如多元文化、人才保留等领域。

　　进入第三层培训，经理们开始合作。通过前两层培训后，各组经理们使用LotusLearningSpace进行交流，作为一个小组来解决问题。在任何时候，都有许多24人的小组在同时学习。

　　第四层培训将参加某一管理课的同事组织起来，进行一周的课内实验活动。但和传统的培训相比，它的区别在于没有教师讲课，而是经理们作为一个小组，面对面地来解决问题。经过前三层的培训后学员基本上都处于同一水平，不会出现课堂短期上课所出现的参差不齐的情况，所以沟通起来很顺畅。

　　联想e-learning实施全程解密

　　在e-learning实施以前，联想的培训形式主要是传统的面授，讲师在教室里对学员等进行面对面的培训。公司培训中心承担着对几千名员工以及合作伙伴、部分客户的培训重任。随着公司业务的成长，传统培训方式渐渐显得力不从心。培训人员发现，这主要是由于传统面授培训本身的缺陷带来的问题:员工在离岗充电和工作之间难以取舍;培训中心做了不少工作，但对培训效果却难有准确的把握;培训投入过大，员工绩效提高却不对应。培训手段的落后与公司的快速发展显然不相适应。

　　e-learning无疑是改变企业培训概念的解决之道。

　　企业实施e-learning，首先要明确:公司需要吗？联想集团是一家规模较大的企业，员工上万人且分布全国乃至欧洲、美洲一些地方。作为知识更新飞快的IT企业，培训量相当大，员工需要经常获取新知识，但少有时间在教室里接受面授培训。针对联想的这些特征，公司明确: 联想需要e-learning。

　　其次，公司适合实施e-learning吗?企业要想成功地实施e-learning，必不可少的是硬件保障——畅通的网络、员工拥有学习用的pc或笔记本、性能稳定的服务器。作为联想来说，硬件是具备的。

　　经过仔细的市场调研和论证工作，联想当时采取了比较谨慎和稳健的做法，没有在内大张旗鼓地开展e-learning，而是定位在资源建设、氛围营造这两方面。

　　资源建设:如果说一个功能完善、界面友善的管理平台是e-learning的骨架的话，那么丰富、实用、设计生动的课件则是其血肉。平台的架构要和企业内的组织结构、工作流程、制度规范等紧密相关，才能真正体现e化的效果，国外的平台如saba、learningspace等固然功能强大，但未必适合中国的企业，国内的一些平台更多的带有学院色彩，而且也没有专业的认证资质。平台建设需要一次性较大的投入，建好之后再修改也比较困难。因此，联想把重点放在了课件建设上面，这是一个长期的、不断改善的过程。在课件建设方面，联想采取了三种方式:自行开发、与专门机构合作定制、直接从e-learning课件供应商处引进。

　　对于一些涉及联想机密内容的课程或需求迫切的课程，公司自行开发，课件主要以网页为表现形式，供学员自行上网阅读;对于具有联想特色的课程，公司提供课程内容，请专业的e-learning 服务商制作课件;对于通用性、专业基础课，直接从e-learning课件供应商处引进。

　　目前，联想主要从smartforce、skillsoft、netg等全球著名e-learning服务商引入了一些e-learning课件，包括面向技术人员的IT认证类，面向销售人员的专业基础课程等。这些课程都带有简易好用的管理平台，通过平台，实施人员可以看到每个学员的学习进展。

　　另外，在硬件资源建设方面，联想建设了专门用于培训的电子教室和电子化学习中心，投入使用一年多以来，供不应求。

　　氛围营造:一方面联想通过企业内部杂志和内部网，向员工介绍和推广e-learning的学习方式。另一方面，向学员提供学习支持服务。学员的技术背景不一样，对系统、对课件使用的了解程度也不同，培训中心有专人负责提供支持服务，解答学员在学习过程中的疑惑，保证学员可顺利学习课件。一个很现实的问题是:学员有学习意愿，可是由于工作太忙，就会把网上学习的事情放在第二位，时间一长就忘了，这就靠e-learning实施人员定期提醒学员。

　　自始至终,联想培训中心人员清醒的抱着一个观念,那就是:e-learning不是目的，它是应用新技术使培训内容的传送更为方便快捷，e化的中心是“learning”。