BiMBA毕业生美国毕业典礼报道(6)

　　GE和IBM的龙象之争

　　04EMBA　刘志强　　

　　在美国的行程丰富而紧张，从普华永道到CNN，从联合国总部到Bernstein，尚未颠倒时差的我稍有疲惫。不过GE和IBM的参观活动听上去仍然很吸引人，除了这两家的名声外，到 蓝色巨人在全球最早的试验室去参观还是有种兴奋的感觉。

　　沃森 (Watson) 实验室是IBM全球九大实验室中最早的一个，以IBM创始人的名字命名，坐落在纽约Hawthorne，离曼哈顿中心区一个小时左右的车程。IBM的实验室与业务部门的环境迥然不同。工作原因，我曾多次前往位于北京上地信息产业基地的IBM北京研究院(那里是全球第九大实验室)，也参观过日本东京幕张、法国蒙彼利埃的实验室，气氛舒缓而和谐，充满了科学家的研究氛围；相比之下，一般坐落在都市中心的业务部门则充满了紧张而繁忙的景象。

　　沃森实验室被蓝天白云和绿树青草环抱。这里已经被命名为“IBM Industry Solutions Lab(行业解决方案实验室)”。走进实验室向右拐，映入眼帘的是一系列展品和照片。从IBM创始之初的打孔机到铜芯片，从网格技术到语音识别软件，近一百年间，IBM推动信息产业发展的历史一览无余。有些技术，已经应用在基础架构、软件和解决方案之中；有些技术，比如在超级市场中应用的无线射频技术和快速支付处理系统，楼宇安全监控系统，正在初期尝试应用阶段；有些技术，如

机器人模拟系统，正处在研发试制阶段。

　　2005年，IBM倡导“Innovation That Matters(创新为要)”，在全球展开了新一轮技术创新热潮。据统计，IBM在05年注册的专利数将近4000项，这一数字远远超过了排在第二至第八位所有公司专利数的总和。事实上，创新融入了包括技术、市场、管理的各个方面。这成为推动IBM向前发展并保持领先的核心竞争力所在。

　　进一步思考，中国政府正在倡导的自主创新代表了今天中国企业发展的主旋律，然而，创新需要大量的投入，对于很多企业来讲这种巨大的沉没成本开支是一种风险。但创新是不是也可以拓宽一下思路：

　　1. 密切关注客户需求并及时反应，以客户需求为导向并快速占领细分市场，成功案例如海尔。

　　2. “有限引进”核心技术并进行市场化的二次创新，以成本优势占领市场，这也是西方国家的很多企业经常采用的手段。

　　如果中国企业能够保证这种意愿和追求，条条大路通创新，必能产生新的发展契机。

　　下午驱车前往GE的

资产管理公司，另一家以创新为驱动力的大型跨国公司。一直对杰克?维尔奇的管理理念推崇备至，所以，能到GE的核心业务部门参观，也有种期待，探索一下这家公司的管理人员是不是充满了“赢”的激情。

　　接待我们的是GE资产管理公司的一位副总裁，高大威严，眼神透着睿智和攻击性。他的演讲涵盖了整个GE的介绍，非常全面。

　　与IBM专注IT领域不同，GE的业务跨度非常广阔，从纳米技术的利用、可持续

能源到分子医学，产品面对行业和消费类用户，都在引领着创新型发展。而这些，都依赖于高绩效的领导力，依赖于高绩效的管理团队。而GE对管理者的要求源自维尔奇的“4E”理论但又被这位副总裁加以演绎成另一版本：? External Focus(专注外部)：不在公司政治上过多花费精力是大公司的明智之举，这一点，GE的大刀阔斧是有口皆碑的。? Clear Thinker(思路清晰)：领导者善于思考是好的，然而时刻保持清晰的思路则不易，尤其是在企业非常顺利或非常低迷的时候。? Energize(激发别人)：这一点在维尔奇的理念中曾经提过，好的领导者不但要具有旺盛的精力，同时必须能够激发别人的斗志。? Expertise(专于所长)：显然，外行领导内行在GE是不被接受的。? Imagination(想象力)：这是创新思维的源泉，是公司保持战斗力的要素。

　　不过，在GE发展中，似乎越来越重视“Process(流程)”，我不由得担心起GE的效率问题。举手发问：“贵公司如何平衡复杂的流程与效率？如何避免官僚主义的滋生？”

　　副总裁的回答非常精彩：“其一要明确责任目标体系；其二要重视人的培养，其三是绕开层级体系，关键时刻不拘泥于管理体系。”自信之处，显示出又一个维式风格领导人的大家风范。

　　从GE返回酒店的途中，本来晴朗的天突然阴云密布，下起了大雨，车在路上踯躅而行。杨老师问我：“你感觉今天的参观，IBM和GE有何不同？”我有些语塞，陷入了沉思。上午摸的是象鼻，下午摸的是龙爪。我们不能因为摸的是象鼻而断言大象柔软，也不能因为摸的是龙爪而断言龙坚硬。但有一点毫无质疑：他们都是王者。王者之间倘若对话，不同之处在于龙象之争，各有神奇所在。

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