大公司市场人创业没有优势

　　尽管在外人看来,光是Leon近十年的大公司市场工作经验就是骄人的资本,但Leon却发现这些经验在创业时可借鉴的地方太少太少

　　文 | 本刊记者 唐 锐

　　尽管当时我已经做到了比较高的职位,但总想着要做一点自己的事情,真正实现自己的 价值。”2004年5月,Leon离开了那家已经供职了八年的国内知名IT企业,走上了创业的道路。

　　2004年的上半年,正是国内SP(移动增值业务提供商)市场一片红火的时候,似乎只要进入这个行业就没有谁是空手而归的。趁着这股子热劲,Leon和一位创业伙伴一道杀入了SP行业。由于时间和资金的限制,Leon的新公司一开始没有申请SP牌照,而是变通地借用其它SP的牌照开始了运营。而这一“变通”,也为日后的失败埋下了伏笔。

　　2004年8月11日,第28届奥运会的圣火在雅典点燃,Leon的新公司与当地电视台体育频道合作推出了短信参与活动。“奥运会期间我们的业务量节节攀升,影响力也不错。我们很兴奋,合作方也相当满意。但谁也没有料到的是,奥运会结束后我们掐指头一算,居然根本没有盈利!”Leon说。

　　新公司没有盈利的原因在于,由于不具备SP资质而借用了其它SP的牌照,Leon无法得到短信业务量的真实数据,自然在最后的利润分成问题上Leon没有多少话语权。“短信业务量到底做得如何我当时心中有数,但SP牌照合作方硬说效果不好。用户数据和业务量数据都在人家手里,我也拿不出有力的证据去反驳。” 面对SP合作方的“耍赖”,Leon只能选择无奈。

　　之后,Leon的新公司又开发出了一套

物业管理的短信平台。那段时间,Leon同业务员一道,拿着产品跑遍了北京城,向各大物业公司推销这套系统。接到第一家物业公司的订单,Leon着实兴奋了好几天。但接下来的又遇到了盈利模式的问题,物业公司认为业主享受了服务应该付费,而业主认为这是物业公司份内的义务理应由物业公司买单。于是这个产品又落入了“叫好不叫座”的境地。在支撑了一年多以后,新公司因一直没有盈利而不得不关闭。

　　在Leon看来,这次创业失败最核心的问题还是在创业领域的选择上。“当时对这个行业还是了解不够。之所以进入,主要还是出于跟风心理,看到别人都在赚钱,也想自己试一试,而没有花大力气去深入了解这个行业,没有将核心资源掌握在自己手里,导致日后在整个价值链中非常被动。”

　　此外,大公司工作的经历在潜移默化中影响着Leon每一个决策,甚至包括人力成本。大公司的高薪资已经刻画在Leon的脑子里,所以当时他给下面员工开出的薪水比行业平均水平高了整整一倍。

　　“我不太注意成本控制,还是延续了以前我在大公司的那一套,而这种风格是不利于创业的,节约的意识对新成立的小公司而言尤其重要。这是上次创业失败留给我的一个教训。”Leon说。

　　在8年的大公司市场工作中,Leon扮演的一直是一个“花钱”的角色,而一旦创业,Leon便不得不开始关注每一笔支出的投入产出比。“在大公司,我只负责一个环节,我的任务是让每一次市场活动如期进行,而效益的产生是在销售部门中体现,我不需要关注。此外,每一次市场活动对销售的拉动也很难量化。但创业后我就必须考虑投入后对收入到底起到了多大的拉动作用。而且新公司由于业务单一,市场投入产出比非常明显。不能产生效益的投入哪怕做得再光鲜好看,对创业公司而言都是致命的。” Leon说。

　　Leon发现,在大公司哪怕做到市场总监,所做的事情都称不上是公司的整体决策。无论是广告投放还是公关沟通,更多的还是锦上添花,只是整体战略的一个部分而已,公司的整体运营也不会因为一两个市场活动而受到多大影响。“创业的公司在资源有限的前提下,甚至任何一个小小的行动都会‘牵一发而动全身’,所谓‘一招棋错满盘皆输’。”Leon说。

　　同所有市场人一样,Leon在工作中建立了广泛的人脉关系网,但在创业中却出人预料地有意回避着这些关系。Leon一方面认为,自己创业的领域同之前的工作关系不大,而更重要的是,在Leon看来那种行为有违一个市场经理人的职业道德。“我身边的确有人自立门户,然后将之前企业的客户和合作伙伴带走,甚至在职时有意拉近关系,创业后再求‘变现’,对于这类行为我比较反感。”

　　今天,在南方的一个能看见大海的城市,Leon又重新回到了职业经理人的老路上。“我还会创业,假如我第二次创业成功,我会有更多的经验和教训和大家分享。

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