灾难预防案例(3)

　　2008年1月，非洲乍得反政府武装逼近首都恩贾梅纳，中国石油天然气集团公司乍得项目组受命撤离。撤到喀麦隆后，因为当时国内雪灾严重，中国航空公司运力缺乏，无力给乍得项目组的188名中国员工提供包机。国际SOS在接到求救后，最短时间内从法国巴黎调集到飞机，顺利把188名员工送回国内，让他们在家里吃上了年夜饭。在转机过程中国际SOS更是提供绿色通道，实现员工能及时、集体回到国内。

　　“没人希望灾难发生，但大家都希望灾难发生后能安全健康，我们国际SOS就是为处于突发危险的会员提供这份安全服务。”国际SOS中国区总裁郭秀闲对《当代经理人》表示。

　　对自己已经足够庞大的客户群，郭秀闲这样评价：“虽然看起来我们的客户都比较高端，我们的客户包括了财富100强中82%的企业，但我们不是一种奢侈品服务消费，我们更希望面对大众客户。当今世界突发事件太多，每个人都可能遭遇不测，我们希望大家接受我们的急救培训，这些是为了预防自救，让大家在可能遇到的突发事件时实现最大安全化。”

　　作为医疗救助服务行业，国际SOS在不断发展的同时，将全球管理结构和各地区的最佳应变能力相结合，形成了独特的资源网络。这样保证了公司会员遭遇突发事件时，国际SOS能做到快速的反应，为其提供服务。“我们的独特资源网络是指我们整个中国区只有几百人，却能为全国会员提供服务。我们按照自己的标准体系在全国建立了合作医院，这样我们能及时和高标准地为我们的会员提供服务。同时我们和政府还有其他部门也有良好的关系，因为我们是从事人道主义的事业。”

　　汶川地震后，国际SOS的报警中心对其在四川附近的会员进行电话回访，了解是否有会员需要帮助。并在第一时间协同红十字组织派出救援队伍和专家，接受《当代经理人》采访时，派往震区的第一批队伍尚未回到北京。

　　途径五：建立沟通及合作的企业文化

　　大陆航空：企业文化的独特功能

　　2004年8月14日，美国历史上最严重的大停电事故突然发生，黑暗笼罩了美国的8个州和加拿大约5000万人口。各地的航空公司都陷入了慌乱，机场受到了严重的影响，航空公司因取消的航班和对陷入困境的旅客进行赔偿而付出了高额代价。航班取消、混乱迭出、亏损在所难免，几乎所有的现实都是这样。大陆航空却是这其中的一个例外。

　　没有恐慌，只有平静和镇定的专业素质。多年来在创建协作、沟通、尽责和主动性的企业文化上的投资，使大陆航空公司成为了赢家。工作人员飞往一些特殊地区，为顾客提供帮助，并重新配置飞机。大陆航空的工作人员在没有电力的情况下引导飞机降落，装载行李，然后帮助乘客走下飞机。工作人员利用中央大厅窗户的采光一直工作到日落，晚上他们想尽办法保证航线运行。

　　在整起事件中，大陆航空不仅是取消航班最少的公司——其取消的航班数量远远少于竞争对手。而且，还是在8月15日和16日依然坚持在纽约市地区运营的惟一一家航空公司。在停电后的两天里，大陆航空公司的总收入比正常预测高出了4.34亿美元。

　　这不是大陆航空公司第一次经受灾难的考验，以及抓住不利形势下的机会。注重沟通及合作的文化变革帮助大陆航空公司经受住了行业历史上最大风暴的考验——2001年9月11日的恐怖袭击。在第一架飞机撞击了纽约世贸大楼北塔两个小时后，在联邦航空管理局关闭了美国领空的一小时内，大陆航空公司就通过广播向所有员工发送了一封语音邮件，告诉他们位于世贸大楼的工作人员平安无事。位于世界各地机场的大陆航空公司的工作人员报告说，其他航空公司的员工来到大陆航空公司探听消息，因为他们从自己的公司得不到任何消息。

　　就在“9·11”事件之后，当整个航空业都在失去顾客时，公司当时的CEO贝休恩——扭转大陆航空国内公司颓势的传奇人物，向员工重新定义了“胜利”的含义，那就是“击败竞争对手，在业内成为佼佼者”。大陆航空公司通过合作拿出诸如在美国的航空公司中拥有最多的电子机票机器这样的创新举措，很快适应了新的安全要求。公司想办法在不减少服务和员工数量的前提下节约成本，他们的办法是抓住机会，坚持团队协作。