灾难预防案例(2)

　　事实上，完善的供应链系统能够节省成本，加快产品生产和发展速度。但由于供应链同时连接供应商、制造商、分销商以至客户，架构日趋复杂，每个环节都潜伏危机。飞利浦工厂的火灾，也引发了连锁反应，直接影响到了供应链上多家公司，对诺基亚和爱立信的正常生产都提出了严峻的挑战。

　　上个世纪90年代中期，爱立信公司为了节省成本当时已经简化了它的供应链，基本上排除了后备供应商，这就意味着没有其他公司可以为它生产芯片，这种独家供应商政策存在的一个环节出现问题，整个链条就会崩溃的巨大风险在此时体现无疑。飞利浦的芯片工厂数周无法正常供货，使爱立信的手机生产因部件短缺而陷入停工状态。由于没有及时做出有效反应，爱立信公司眼睁睁地看着属于自己的手机市场迅速流失，当年的手机业务亏损7亿美元，最后不得不忍痛割爱将手机制造外包。而竞争对手诺基亚则抓住了这个千载难逢的机会。

　　虽然“更少库存，更紧张的供应链管理”的模式，诺基亚也在采用。但与供应商的紧密合作关系可以在很大程度上减轻“零库存”的尴尬。由于良好的运作体制与供应商的培养，公司的整个供应链体系可以一直处于“协同一致”的状态。除了作为供应商的大客户，可以起到相当的“前控”作用外，其庞大的备用供应商体系也可以随时启动，以保证突发事件爆发时的紧急需求。当时，诺基亚首席执行官奥利拉迅速说服了丹麦的公司贡献出一些工厂作为诺基亚的供应后援，同时芬兰人也重新设计了手机的相关模块和芯片，迅速在日本和美国找到了替代的芯片制造商，从接单到生产只用了5天准备时间。在当时的市场上，诺基亚风卷残云地从爱立信手中接手了庞大的市场份额。一场危机，彻底改变了手机市场的竞争格局。

　　途径三：在企业内部引入灾难管理思想

　　沃尔玛：希望的生命线

　　2006年8月28日，“卡特里娜”飓风对西南湾区，包括新奥尔良等地造成了重创，其中沃尔玛在灾区的126家分店和发货中心也都受到了破坏。但沃尔玛并没有因此受到太大影响，在9月2日，它在灾区的分店就已经陆续开始营业。为人们提供日常用品的供应，解决了许多人断粮断炊、亟需救灾用品的燃眉之急。

　　沃尔玛的灾难管理，从风灾发生前就开始了。8月24日，“卡特里娜”从热带性低气压转成飓风时，沃尔玛的营运持续负责人杰克森就开始进驻紧急指挥中心。飓风到达时，该中心已经完全处于战备状态，灾难紧急用品的库存已经大幅增加，而且做了多种预案，已保证即时更新库存和补货的信息，让救灾物资不至于中断。同时，他们还在店内配备了损失预防人员，以在不安定的环境中维持秩序。

　　市场研究公司NPD集团的首席产业分析师柯恩认为，“长期而言，许多受难深重的人都会变成沃尔玛的顾客，他们会记得沃尔玛曾在那里为他们做了什么。”

　　途径四：对员工进行危机培训、提高自救意识

　　你知道SOS吗？

　　随着市场不断扩大，国际SOS的业务从医疗服务向医疗救援、安全服务和外包服务转型。现在，在全球已经拥有了26个报警中心，28家国际诊所和170家边远地区安全和医疗设施。当前服务对象主要集中于企业外派人员和VIP会员，因为这些人可能出现在陌生和边远地区，医疗和安全出现危险的可能性比较大。