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战略执行危局http://www.sina.com.cn 2007年07月24日 13:59 《经理人》
新兴企业生存为何艰难 成熟企业业绩为何难以增长 高成长企业发展为何容易失控 一切皆源于战略执行不力—— 企业持续成长的致命大敌 出路在哪里？ 找到执行乏力的根源 认清战略管理工具的本质 建立高效执行体系 借鉴著名企业战略执行经验 认清战略走形的本质！ 企业持续成长的动力皆源自于卓越的执行能力 - 文/陈振烨 吴鹰被迫离开了UT斯达康，原因归结为他与董事会之间的战略分歧：吴鹰坚持收缩海外战线、深耕中国市场，董事会则看好继续在全球范围扩张。事实上，两年前UT就已转战海外市场。那么分歧的背后，究竟是以往的战略出现了问题，还是战略执行没有达到预期的效果？ UT过往的辉煌和今天的挫败，其实对应的正是战略的成功和执行的乏力。管理学家迈克尔·波特将战略定义为“在竞争中做出取舍”。而罗兰·贝格管理咨询公司执行总监康雁理解战略的实质是：在相同的资源条件和市场环境下，如何做出最正确的选择。道理就如同“田忌赛马”，虽然马本身没有差别，但是顺序选择不同，结果也不同。 在绝大多数中国企业的成长中，最初的战略选择都是以机会作为导向。这与中国过去二十多年的特殊市场环境有关，从遍地的商机，到市场迅速成熟，这个过程演变得太快，所以导致很多企业无法兼顾内部管理和制定战略体系，执行往往是企业家个人英雄式在推动，而非基于组织、流程和制度。康雁认为，“这些先天的不足，正是战略执行危机的根源所在。” 战略执行体系缺失 战略和执行，到底哪个更重要？在很多人看来这是个伪命题，两者之间本是相辅相成的关系。 但在中国企业遇到的现实情况中，战略执行是更为迫切要解决的问题。战略制定可以聘请咨询公司，但执行一定是企业自己的事情，别人无法代劳。从惠普、IBM这些知名的企业来看，企业持续成长的动力皆源自于卓越的执行能力。 很多中国企业家有着极其敏锐的商业直觉，所谓的战略也由此产生，往往缺乏完整、科学的战略制定和评估体系来支撑，其导致的结果就是：整个团队要么盲从于企业家，要么因为对战略缺乏认知而信心不足。 企业家再强，也不可能替代整个团队。康雁认为，最致命的问题是：“个人主导的战略一旦选择错误，这中间是没有人来刹车的，结果可能是一招错满盘输，如果有完整的战略执行体系，过程中就会不断地去评估和修正。” 其实在执行不力的背后，是死亡危机的缺位，没有了这种压力，执行力也无从谈起。框架传媒5月发布了新媒体2.0战略，其董事长谭智接受《经理人》 采访时说：“我时常告诫自己要逆向思维，即便公司业绩很好的时候，也要冷静地想想未来可能存在的潜在风险。好在我有一个很好的执行团队，他们能不折不扣执行我的新想法。” 执行难的三大根源 柳传志、王石这一代企业家，他们已经把各自的企业带到相当的高度，做大靠战略，但做强则要靠执行力，而这个问题，只好留给接班人来完成。 首先是流程问题。任何的战略执行，最终都会具体到每个业务流程中，流程走得是否顺利，直接关系到战略执行的效果。 ● 案例： 某知名家电企业正推行蓝海战略，但其空调的返厂率却始终居高不下。原因是由于采用新的包装盒后，安装空调时经常导致空调外壳出现划痕或破损。由此引发的执行问题是：空调是该直接返厂，还是就地维修；谁来负这个责任；返厂过程中的破损哪个部门承担？传统的流程里并没有考虑到这些问题，以至于解决问题的过程复杂而拖拉，最终导致客户满意度下降。 其次是组织构架的问题。实施一个新战略的时候，经常最先遇到的是组织构架的问题，比如服务客户时，是按区域划分，还是按产品划分，抑或是按部门划分，不同的组织构架会涉及到不同的流程和不同的人员。如果组织构架不利于战略执行的话，这就要看企业是否有决心进行调整了。 ● 案例： 以客户服务为导向的海尔，业界公认其战略执行能力很出色。但也存在一些小问题。比如海尔的家电产品是通过海尔工贸公司进入终端市场，但维修和售后服务还是由电视、洗衣机等各个分厂来负责。也就是说，消费者或者零售卖场，一边是与海尔工贸交易，一边还要与各个分厂打交道。这个过程如果配合的好，问题也不是很大，如果配合不好，效率难免会下降。 第三是绩效管理。在执行过程中，经常会涉及到部门之间或个人的利益问题，或者是执行人员缺乏动力等问题，绩效管理对于解决这些矛盾将起到至关重要的作用。但很多企业的绩效管理并不健全，考核A却奖励B，甚至将绩效管理流于一种表面的形式。 ● 案例： 假如某家企业经营打印机和耗材业务，其战略是不以打印机销售为利润来源，而是靠增加耗材销售来获利。这个战略对整个公司业绩增长是有好处的，但这样分配的问题是，打印机部门的利益受损，耗材部门受益。绩效制定不合理的结果必然是打印机部门抵制执行新战略。 导致“走形”的5种表现 ● 战略不能清楚的表达 对战略确乏清晰一致的描述。老总、副总对战略各有想法，如果高层都对战略说不清楚，那么在战略的落实与执行过程中势必出现很大的偏差，或者根本就无从落实。 ● 战略方向和实际运营重点不一致 在企业的实际管理过程中我们经常会发现，虽然宣称要通过推出新产品领先市场，但实际运营中，却把如何降低成本、如何提高质量当作重点，而把如何改进创新流程、如何提高产品开发效率搁置不顾。 ● 文化与战略的脱节 在处于战略转型以及被并购的企业中经常出现。企业转型前的核心文化是围绕原有战略展开，转型后的“创新”很难被旧有文化所接受。 ● 战略管理组织的缺位 很多公司专门设立战略规划部，但很少有专门机构对战略执行进行管理，因而执行过程就成为了自然行为。 ● 权谋型抵制变革 雅虎中国前任总经理谢文上任仅40天就离开，很重要的原因之一，就是原雅虎各派系为了确保自身利益不受损害，而抵制新战略的实施。 附文： 快速发展公司的战略执行挑战 1. 很多公司的压力集中在高层领导，不能迅速将这种压力转化为对公司战略目标的调整，并让公司各个层级理解； 2. 很多公司欠缺系统化的绩效管理工具，将公司战略与绩效管理结合起来，并转化为明确的衡量指标和行动方案； 3. 由于高速发展，公司的制度、流程、架构和人员不断地调整，此时欠缺动态的战略绩效管理体系，包括责任制、绩效管理流程等； 4. 公司的管理层往往是业务骨干提拔上来的，管理能力普遍较弱，提高他们的素质是迫切需要解决的问题。 主题链接：
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