茅台与五粮液的王者气象(3)

　　渠道对比：多渠道Vs扁平化

　　近几年，中国的白酒市场可谓硝烟弥漫、征尘蔽日。而在“得渠道者得天下”的商场真理下，各个厂家在渠道布局上更是“八仙过海，各显神通”。作为中国高端白酒的“绝代双骄”，茅台和五粮液在渠道建设上则是各有千秋，而少了类似价格战那样的短兵相接和刀光剑影。

　　茅台：多渠道并行，个性化营销

　　在渠道建设上，茅台采取了多渠道策略，既实行总经销制，又直接面对终端。另外，茅台还延续着过去特供的历史，针对一些特殊对象采取独特渠道方式。

　　●渠道创新

　　在2004年以前，茅台的主流渠道是各省市的糖酒公司。在当时，这些国营老字号信誉较好、网络覆盖面宽，茅台酒的70%以上产品都通过这类渠道销售。但随着消费环境的巨变和多种渠道的崛起，国有企业的陈旧机制和坐商观念日渐阻碍产品销售，比如造成众多的地区、县市级处于空白状态，深受恶意的低价和窜货困扰。为此，茅台开始寻求渠道变革。

　　进入2004年，茅台推出了全新的渠道策略——总经销制。茅台分片区成立分公司，辖区内的经销商都必须从分公司提货，而不再直接同茅台股份公司联系。分公司对在辖区内销售的所有茅台酒颁发“专销标贴”，一旦发现辖区内某经销商销售外地茅台酒，将停止对其供货并施以处罚。至此，茅台已经完全突破旧制，开始了“国酒茅台专卖店+区域总经销商+特约经销商”所构筑的“复合渠道营销”方式。

　　另外，茅台还在贴近消费者上大做精彩文章，大力推进“个性化营销”。这种创新，主要表现在包装和为客户量身定做上。2005年1月，茅台还为拥有350多家门店的武汉中百集团提供“专供酒”，由此开创了针对单个零售商推出专供酒的先河。实际上，这是一举多得，不仅低成本地利用零售商的网络渠道资源迅速扩大了产品覆盖面，而且还可以抵制假酒、防止窜货、预防超市低价销售等。

　　●终端布局

　　终端是消费者认知和购买产品的窗口，这是实现销售的最前线。进入2007年，茅台着重强化了对市场和终端的控制力度，原则上不再增加经销商。茅台希望在2007年做100家标准专卖店，100家直销酒店，100个专卖柜，并使其成为市场的基本点，覆盖其他经销商网络无法辐射的渠道和市场。

　　专卖店的遍地开花，不但对提升茅台品牌形象起到积极的推动作用，而且在防止低价窜货、打假维权上也发挥出极大的优势效应。茅台还计划开发餐饮渠道专用酒来抢占餐饮消费这一潜力巨大的细分市场。

　　另外，对于占据相当销售份额的特供渠道，茅台则携手各地经销商，组织各地政府机构的高层官员，以及部队等召开各类研讨会和联谊会，强化该特定消费人群的品牌忠诚度，以促进茅台特供渠道的销售。

　　对于国际市场，茅台也寄予厚望。2007年，茅台将在西欧、北美、澳洲、东南亚等地建立营销中心，以巩固其国际品牌地位。

　　五粮液：渠道扁平化，升级专卖店

　　五粮液几乎年年都会对销售渠道做出调整，特别是在2003年、2004年里有不少品牌商与五粮液分分合合。渠道的清理与五粮液的发展战略调整也有着必然的关系。在整顿好经销商渠道后，五粮液开始潜心打造终端的服务力。

　　●渠道整顿

　　2003年9月，五粮液价格大幅上调100元后，一些“游击客户”拿着手里的货源在市场上倒来倒去，直接影响到五粮液的市场秩序，也影响到涨价策略是否能成功。这促使五粮液对经销商网络进行强势调整。

　　2004年4月底，五粮液紧锣密鼓地与经销商签订一份新的经销合同，对全国市场重新规划。当年年底的经销商会议上，五粮液宣布在股份公司内部进行机构调整，成立五粮液品牌事务部、经销商品牌事务部、自销品牌事务部三个事务部，再次将五粮液的经销商整顿摆到了台面上。紧接着，在2005年春节前与经销商签订年度销售合同，并要求收取一定的保证金，而品牌经销商的销售任务也被加码。这一系列举措，都表现了五粮液对销售渠道的重视程度，也预示着五粮液围绕经销商开展的渠道整顿在逐步升级。

　　自2005年5月16日起，五粮液经销商手中便陆续接到了一份爆炸性的通知：注销国内数个省市的29家经销商的品牌经销权，即日起停止协议酒供应，不再享有五粮液公司相关部门的服务。另外，还有3家经销商被点名批评。

　　五粮液下决心调整渠道的根本动力来源，不仅是为了遏止部分经销商不规范行为对市场秩序的破坏，同时也为加强对重点客户的扶持力度，为强化五粮液主力品牌，实现品牌重塑做好铺垫。

　　●终端升级

　　在新营销时代，谁在终端方面拥有“话语权”，谁就能成为市场的受益者。对此，五粮液已经向经销商公开承诺，五粮液将投入大量资金用于终端建设，搭建起由流通渠道、专卖店以及餐饮终端构成的较为完备的销售网络。

　　进入2006年后，五粮液开始在终端发力。8月底，五粮液启动“店号升位，服务升级”活动：把原来百位数的店号升级为千位；对经销商进行了秘密培训，为开设加盟专卖店做好准备。五粮液计划在未来1～2年内，将专卖店数量由目前的800家左右上升到1000～2000家，网点延伸到县级市场。与此相配套，五粮液把原先的渠道进行扁平化调整，加强了厂家向专卖店直接供货力度，而之前专卖店由当地经销商供货。

　　专卖店服务升级计划是五粮液进一步国际化的跳板，五粮液已有将专卖店开到国际市场的计划。“中国的五粮液、世界的五粮液”就是进军国际的宣言。2005年，五粮液出口1.44亿美元，占同行业出口总额的90%以上。

　　点评

　　渠道是白酒营销、提升市场销售额的主要支柱，但就高端白酒而言，对渠道的要求和定位有相当严格的考虑，上世纪80年代，刚刚进入市场的白酒由于长期依靠国有渠道销售，几乎没有属于自己的终端渠道，不得已的情况下只能借助经销商等社会渠道发展，这在带来白酒市场繁荣的同时，也带来白酒痼疾：终端混乱。

　　茅台和五粮液不约而同地投入大量资金用于终端建设，是想抓住高端白酒营销的命脉，搭建起由流通渠道、专卖店以及餐饮终端构成的较为完备的销售网络，在愈演愈烈的高档酒类市场竞争中取得优势。

　　在渠道建设的过程中，茅台和五粮液者可谓互相学习、互相借鉴，奉行“拿来主义”，并非刻意寻求独特，不过二者在终端建设上与国际同行还有很大的距离，不应只盯着竞争对手，还要将视野放开。