销售战略调整基于客户价值提供

　　美联航：销售战略调整基于客户价值提供

　　文/康路

　　在过去的几年里，停滞不前的销售额和居高不下的销售成本一直令美联航空的管理者头疼不已。原因很简单：残酷的竞争、“9·11”的未平余波以及非典冲击了整个航空业，2002年12月9日，美联航向位于芝加哥的联邦破产法院申请破产保护，成为美国航空业有史以来最大的一宗破产案。不过美联航的管理者们仍然没有绝望，他们坚信：如果他们能制订出合理的销售战略并提升销售的有效性，他们一定能起死回生。

　　聚焦客户价值 转型销售团队

　　2004年初，美联航高管们做出了一个新的决定，他们把目光转向了能够真正带来利润的商务客户身上。“尽管美联航的大部分竞争对手都在向低成本、大众化无差异性(one-size-fits-all)产品的方向转移，但我们的战略是采取不同的方式，我们要使产品和服务个性化，满足不同客户的喜好，让每一个客户群都有很好体验，并愿意为此付费。”美联航全球高级销售副总裁Graham Atkinson先生在接受本刊专访时说。

　　但是，当时的美联航的销售队伍并没有做好准备，公司不了解对B2B市场客户的需要，同时在这一市场的投资过慢，销售人员对这一市场消费者购买行为也认知不足，销售团队的规模和结构也没有按最有价值的客户和细分市场来合理配置。同时，销售部门和客服部门的脱节，使整个系统运作缓慢和低效。

　　于是一场为期两年的销售团队转型行动开始了，公司做的第一件事就是市场调研和细分(research and segmentation)。“客户调研的方法以前在航空业是前所未有的。我们与200多家代理商和商业企业面谈并对他们进行调研。这样我们就能够真正理解他们的要求、喜好、他们希望如何从航空公司购买服务以及如何与我们打交道。”Atkinson先生说。这个被Atkinson先生多次提到的调研是公司新的战略销售项目(Strategic Sales Program)的一部分。美联航公司管理层与每一位参与调研的人进行面访，就几十个主题提出了相关的几百个问题。“我们从这次调研中学习到的东西是无价之宝，这些信息也形成了美联航销售组织战略和行动的基础。”

　　在调研的基础上，美联航决定细分高端客户并向他们提供全面服务的战略销售模式，包括投资于产品(飞机)，并分配有力的销售团队服务B2B市场。

　　设计新模式 实施8步骤

　　至此，美联航的新销售战略将销售转向了以价值为基础的新模式。“我们在实施这种销售模式时，专注于四个关键要素，”Atkinson先生说“首先，为我们每一个主要客户细分市场确定一个独立的价值定位，然后开发一个市场覆盖模型，将资源与机会最好地结合起来，我们再设计一个销售执行模型，以支持销售目标及销售部门内各种数据需求。最后实施一个严格的8步销售过程，实现销售。”

　　美联航将客户分成超白金客户、白金客户、黄金客户等几大类，同时根据调查结果，设计出几项打包服务，包括：节省计划、运营计划、旅游计划和旅游咨询等，不同类别的客户可以享受到不同的服务。

　　比如，白金客户可以享受到旅游咨询和运营计划服务，包括：设立专门负责集团旅行的客户经理，客户经理帮助整个集团设计旅行、商务出行计划，并从整体上考虑如何降低成本,甚至还提供培训。运营计划服务则包括更快、更周到和个性化的服务。其他服务还有：优先更换机票、免费电话订票或者网上优惠订票等服务。对于黄金客户提供旅行支持服务，帮助那些经常出行的旅行者在众多的旅行方案中进行选择，还为黄金客户提供座位升级服务等。超白金客户则能享受更多价格上的优惠，比如享受价格不按市场浮动的机票等。

　　细分市场明晰以后，关键的就是执行，也就是Atkinson先生提到的四个关键要素中的最后一条：8步销售过程。即：总结和筛选领先产品 制订客户计划 开发市场机会 使价值服务个性化 开展业务/制订条款 谈判&结束销售 实施销售合同 做到价值最大化。

　　“我们利用各种工具开发的严格的销售过程，能帮助销售团队量化我们带给客户的价值。而美联航的销售人员帮助我们引领这次改革并为我们的客户提供了独一无二的价值定位。”Atkinson先生说。

　　如今，美联航成功地走出了破产，并实现了六年来的第一次盈利，2006年第二季度盈利1.19亿美元。

　　销售队伍面临的共同问题

　　销售经理们面临着一个比过去任何时候的竞争都更加激烈的销售环境。这一现实是由很多因素造成的，包括消费者的状况、激烈的战略性外包、极丰富的产品和品牌，而且通常是来自海外的竞争对手。对于很多公司来说，解决这些问题的办法是采用一个新的基于价值的销售方式。这些战略替代了强调个人关系或仅聚焦于产生交易的销售方法，而是遵循一个核心原则，即客户，尤其是商业客户，挑选能够提供最大经济利益或价值的供应商并对其产生忠诚度。

　　在基于事实的销售模式、客户需求和竞争动态基础上，才能制定出最好的战略和战术。今天，模棱两可、颠倒反复的方式很少有成功的战略。而协调对于来自销售、市场、运营和其他团队的跨职能人员来说至关重要。对于制定满足重要战略客户的战略尤其如此。这些客户意味着公司销售和利润的重要来源。他们通常是非常复杂的客户，并且他们期望其规模能带来的购买力，可以实现更低的整体收购价格和使用价格。

　　在北美市场已经形成了一种趋势，即很多企业聘请战略客户经理来服务关键客户。这些企业战略的共同特点是：确立有可能建立伙伴关系的目标客户并提供全面客户服务，包括个性化支持、外包服务和联合产品开发。

　　销售技巧高超的销售人员要具备更深层次的客户知识，了解广泛的商业行为，还要掌握管理者的技巧。战略客户经理们花很多时间来协调公司的内部资源，以提供契合战略客户需要的服务。提供支持和成功说服的技能是非常重要的，因为经理们要有能力分解客户提出的复杂问题，并以此确定企业满足客户需求的价值定位。B2B市场中传统的细分通常是基于客户规模、行业或应用领域来区分的。但是在这些类别中，总会存在同一类客户但需求不同的情况。大客户并不总是有相同的需求，因为他们有不同的经营战略和财务目标。另外，其自身服务于某一特定市场的客户，或者倾向于购买某一特定解决方案的客户，可能为解决同一问题而有不同的需求。