客户经验：销售成功的关键

　　客户经验：销售成功的关键

　　作者系ZS咨询公司顾问 编译/康路

　　管理情境

　　最初，我的客户不了解产品，购买时倾向于功能齐全、包装漂亮以及优质的服务。但他们不断从所购买的产品中获取经验，后来他们也成为了行家，对产品了如指掌，因此常把价格压至最低，我该怎么办？

　　文/F.Stewart DeBruicker Gregory L.Summe

　　所有向别人销售自己产品的生产厂家，无论产品是标准的工业产品，如钢铁或通讯设备等高科技产品，或是其他产品，公司都将不可避免地面临由于客户经验的影响而造成的客户转变。若将其与产品发展周期联系起来，这将可以有助于了解客户需求，并可作为制定销售战略的指导。客户期望的产品利益的模型是可以定义的，并且可以进行预测。一种产品的市场可以按客户对产品的了解程度分为几个阶段。这些阶段为设计目标销售规划提供了基础。

　　无经验的多面手

　　在发展的最初阶段，客户往往希望销售商不仅能够提供可靠的新技术，而且还提供优质的应用支持。这种最初的购买决定，尽管可能会得到回报，但很冒险，顾客因为害怕失败，所以每一步都谨慎小心。尽管某种新兴的产品有可能会引起他们的注意，但是所谓的FUD因素——害怕(failure)、不确定(uncertainty)、怀疑(doubt)，使得他们倾向于购买信誉好兼有有效支持的产品。

　　看看计算机工业发展的历史，就可以告诉我们许多关于无经验客户的情况以及适用于他们的战略。计算机工业起步于20世纪60年代，当时一些大公司决定通过用计算机来实现大量的记录保存，从而达到领先于其他同行的同时较好地管理流动资金。由于购买决定涉及到内部信息流动、过程的改变以及较大的经济负担，所以往往由高级经理委员会来做出决定，他们各有目的，因此决策一般会持续18～24个月。

　　IBM从一开始就占领了这个市场，因为它把其销售战略定位于无经验购买者。它的销售程序包括可靠的(而不是技术先进的)全套硬件软件系统；一条宽松的产品线用于将来产品升级；强大的人力资源用于安装、培训、服务和客户管理；自由更新系统优先权的选择。其定价战略使得它的利润远比其他较小的竞争者高得多。IBM所采用的这种战略令人生畏，很大程度上不是因为在它后面有着强大的资源，而是因为符合了无经验多面手的市场。

　　有经验的专家

　　随着公司对产品越来越熟悉，对自己的判断越来越自信，他们就将原来由总管或技术人员承担的购买任务移交给更加了解产品性能的专家或采购部门，购买决定建立在标准规范的基础上。例如在购买

机器人过程中，FisherBody公司的法人委员会最近由一个更小的制造生产专家小组来替代。这个小组十分熟悉机器人元器件的性能和系统的应用，很少再依赖于制造商的客户管理队伍了。

　　对产品的了解使得客户敢于承担一定的风险。他们不再寻求一大堆综合性的利益，对产品各部分所能带来的利益他们都可以清楚地进行透视分类以及评估。部分产品可以从最初的系统销售商那里直接选购，其余的可以由客户自行购买，甚至有些还可求助于专业经销商。当发生这种分解式购买情况时，客户的购买决定不再基于客户经理的支持以及排难系统，而是决定于对价格与性能两要素之间的权衡。购买决定也不再那么耗时(只有极少数的产品例外，这些产品各组成部分之间的相对关系十分复杂，如办公室集成系统和灵活的制造系统)。

　　通讯工业领域的客户已经开始了这种转变。由于市场已日渐开放，买家可以自行选择设备和远距离服务供应商，商家纷纷发展内部职员来管理他们的通信需求。随着这些职员对产品越来越熟悉，他们就会将通讯产品进行拆分。他们会从这个销售商里购买部分元件，从另一个那里也购买一些，认真选择出提供最优价格-性能利益的供应商，来建立自己的系统。

　　后来进入市场的厂家将受到同类产品有效性的影响。由于商家之间存在竞争，他们利用进入市场晚的优势，通过模仿其他正在产品革新的公司，从而降低了自己产品的开发成本与应用成本，因而他们的产品售价就可能很低。在这种环境下，本来一直在寻求技术支持和相应服务的客户，也可能倾向于价格方面的因素。电力开关以及远距离通讯产品的市场就属于这类范畴。在这个阶段，客户喜欢将最初那种把全部产品利益包捆在一起的产品拆分开来，剔除其中与他们主要购买需求不是十分相关的部分。他们追求产品质量足够好，而不是过分好，能够有效确保产品设计的稳定性，相关资源的合理使用以及尽可能最低的成本。聚乙烯氯化物、钢铁与玻璃器皿属于这种产品范畴。

　　对销售战略的意义

　　一旦与客户建立了一个良好的关系，销售商们就致力于如何珍惜维持这些市场份额。然而，随着时间的推移，客户的需求发生改变，如果销售商认识并预期到客户经验的影响，相应地根据特定客户群期望的利益来制定战略，那么他们就占据了市场竞争的优势。有许多方法都可以同时符合买方与卖方的利益，有四种主要途径如下：

　　客户管理战略

　　只要大部分竞争商家不能对产品的核心技术部分进行复制，产品市场环境中的主要转变便发生在客户的一方。在产品发展得较快的工业中，销售商可以通过加强客户管理来延缓客户的这种转变，即加强客户管理代表力度，甚至增加客户购买队伍中的高层管理。这种战略旨在维持由高层总经理来审核购买决定，最大限度地限制有经验的专家参与到重要的决策中来。其目的在于维持销售商的影响，封锁竞争对手的进入渠道。

　　IBM在计算机工业中充分运用了这种战略。他们通过多层次队伍的客户管理，抑制了客户从无经验到有经验之间的转变。保证决策小组在购买决策过程中不断地有无经验的多面手的介入，包括高层管理人员与数据处理专家。这些举措使得IBM能够长期保持大部分的客户基础。这种状况延续了很久之后，IBM才被迫强调有经验客户注重价格的要求。

　　在高科技工业中，产品与系统的快速发展，使得客户管理成为一个可行的战略。甚至当客户已取得一定的购买经验，但由于产品的不断更新，此战略仍不失为是一种有效的选择。然而，要使该战略真正发挥效应，需要有大量的投入来支持技术性销售。此外，要获得成功，还需为客户增加更多价值。换而言之，在客户方面有高层管理介入的情况下，一定要保证对客户要求有迅捷反应，迅速而且经济地满足客户要求。

　　产品扩大战略

　　先进的产品最终会出现大量的仿制产品，无经验的客户也变成了有经验的专家。在这种时候，建立一种系统性的有益于客户(最终目的是为了保持住客户)的产品性能扩大项目不失为明智之举。换而言之，销售商应强调一种客户正在寻求的真正好处——新的应用支持。这种战略的目的在于使客户意识到产品存在着差异，使他们不受同类竞争产品的价格所吸引。为达到这个目的，销售商要辨别客户的产品需求，调整自己的服务来满足客户。销售商如能辨别相关的产品需求，并能通过独特的服务方式来满足顾客的需要，就不用在产品价格上与其他产品展开竞争。

　　例如在纸产品工业市场中，一家美国公司以其产品的可靠性与特殊性区别于其他的同类产品。他们这种纸产品已经被认为是一种成熟产品，其价值只占顾客最终产品总价值的一小部分。然而，一旦该产品失败，最终产品就会遭受巨大的损失。经过对所有各种竞争方案进行分析检验后，该公司通过改进设计与制造工艺的途径来降低产品失败的概率。紧接着，该公司又开始致力于与其主要的客户一起，共同研制具有更好负荷特性的产品以满足客户特殊的应用。他们正在逐渐地将其销售重点从客户关系转移到产品应用专长上来。

　　通过采用这种产品扩大战略，公司希望他们的产品能够获取可观的利润以及较大的市场份额。供应商可以通过放慢其产品进入商品目录速度来获取自己的利益，因为客户在购买商品目录中的产品时十分注重产品的价格。客户也因为自己最终产品的可靠性不断提高从而获得了真正的价值。

　　客户服务战略

　　为了吸引在产品发展后阶段进入市场的无经验的客户，销售商会发现采用客户服务战略更加合理。市场中充斥着各种各样的同类产品，即使第一次购买产品的客户也意识到这些产品之间没有很大的差别，使得产品的性能与前阶段相比显得不是那么重要。客户的兴趣不再集中在产品本身，而是更注重服务销售混合体中的单个元素，即产品分配、客户培训以及售后服务等。

　　让我们来看一看微机工业的情况。许多的竞争商家都进入了这个市场，其中的大部分产品都是使用英特尔芯片，所有这些产品的性能其实基本上都一样。这么多的供应商，他们的产品大同小异，这影响了最终用户的购买决策，使得他们的决定不再建立在产品的技术性能上。上世纪80年代末期，一些商家，如著名的苹果计算机公司就是奉行了产品扩大战略，通过开发大量的特殊用户应用软件来赢得有经验的客户。苹果公司，与其他公司一样，同样也瞄准了无经验的客户，加强了其产品服务的范畴；培训、产品维修，以及相关的支持。而其他的一些公司，由于对客户的这种转变准备不足，便成了现代工业大潮中的牺牲品。

　　通讯工业提供了另外一个例证。AT&T有这么一条标语：“我们的产品包括下列的标准设备：技术顾问，客户行政人员，系统技术人员。”换句话说，他们的战略就是服务，面向的客户对象是大部分不熟悉大型通讯系统的公司。在现阶段，这些客户有可能选择同类竞争产品中的任何一种。

　　价格战略

　　最后，客户与竞争两种力量一起驱使产品市场进入一个对价格十分敏感的模式。为了维持已获取的市场份额，就必须摒弃以往那些十分强调客户管理、产品扩大以及客户服务等战略，制定一个少部分地以价格为纲领的战略。

　　供应商的战略转变

　　对于在某一特定时期内各种客户类型并存的局面，公司可采用一种扩张市场发展的战略来做出反应。一家主要生产工程塑料的欧洲公司，他们的经验可以告诉我们如何来获得成功。一直以来，该公司依靠其产品的与众不同以及周密的客户支持程序，吸引着对价格不是十分敏感的客户。之后，产品渐渐成熟，客户对产品变得熟悉，公司只是简单地避开已经对价格十分敏感的市场。

　　20世纪70年代后期，该公司的销售增长及利润均超过了其他同行。然而到了1982年，在该公司其中的一个名牌产品(树胶)不断发展成熟的同时，有几家其他公司也进入了市场。这几家竞争对手同样销售标准等级的树胶产品，价格却比欧洲公司低出20%～30%。这几家新公司均不提供类似的客户支持程序，他们只把目标瞄准了在工业界已经站稳脚跟、对价格敏感的客户。

　　通过对客户经验与产品差异进行分析(根据产品知识来划分客户以及根据竞争程度来划分产品)，这家公司发现避开有经验的对价格敏感的顾客的战略不再适用。采访以前的老客户时得知，虽然致力于开发新的应用产品仍可以扩大市场，但却失去了许多不再注重产品差异与等级的客户。而且，避开价格敏感的市场这样的举措是为降价倾销产品的竞争对手提供便利。最后可以得出这么一个结论：在一个缓慢增长的市场中，价格敏感的部分是最大最快增长的部分，如果公司因为没有认识到客户的经验和产品的商品实质，从而失去了客户，那么它的市场领导地位就变得危险了。

　　根据客户经验的分析，公司可通过三种方式来修正他们的战略。

　　第一，决定继续采用传统的战略，为特定工业开发新产品，希望总战略中的这一部分能够在短期内成为获利的活跃力量，由于技术限制方面的原因，从长期来看会最终消亡。

　　第二，公司选择降低产品价格的战略，从价格敏感的客户(有经验的专家)身上的获益要比注重产品性能的顾客(无经验的多面手)多。为保证利润，也可以减少分派于产品之上的支持资源。

　　第三，公司采取措施减慢剩余客户的转变，这些客户已经很有经验，但仍十分注重产品的性能。具体措施包括积极加强专利与注册权的合法保护，开发新产品系列，继续通过提供辅助服务来扩大产品，如计算机辅助设计等。

　　(Greg Summe是麦肯锡咨询公司

亚特兰大分公司的咨询专家，Stewart DeBruicker是宾夕法尼亚大学沃顿商学院市场营销学副教授。)

　　(本文由麦肯锡授权刊登)

[上一页]　[1]　[2]　[3]　[下一页]