让销售难题有解

　　让销售难题有解

　　——某跨国公司销售总监访谈

　　文/莫海燕

　　对大众消费品而言，销售的策略和以往相差无几，但那些产品以及销售过程复杂的行业，譬如医疗器械行业，销售队伍已经成为企业战略性的资源。某国际医疗器材的巨头(下称SS)，自1996年以来在中国市场蓬勃发展，其中国市场销售额在2003年超过10亿元；在2004年达到14亿元，并计划在2010年增至82亿元。

　　SS的产品包括外科、微创外科手术器、心血管介入治疗系统、血糖监测仪、妇科治疗系统、心脏导管等数十种。销售队伍的架构以产品线为基础，再按照区域进行划分，实行垂直管理。在其产品和销售都高度专业化的前提下，SS如何解决销售的科学管理这一难题？该公司的销售市场总监王晨(化名)将在此文中分享他的管理经验。

　　《商学院》：几乎所有企业的市场部门和销售部门都存在矛盾；销售部认为市场部远离一线，制定出来的营销策略不切实际，而市场部则认为销售部能力不济，不能很好地执行策略导致销售不力。你们公司的管理层是如何平衡这个矛盾的？

　　王晨：这是所有企业都存在并很难平衡的矛盾，其实也是压缩销售成本和扩大销售利润之间的矛盾。在我看来，二者难以协调的关键在于两个部门的负责人是否有合作的意愿。要平衡二者关系，很重要的，需要在这两个部门之上有一个得力的领导。一个真正成熟的销售管理者，应该能够同时担当起市场统筹的重任，不仅考虑销售任务的达成，还需要从长远的角度考虑产品和公司的战略。反之亦然，市场部要充分了解销售一线的情况。

　　我们公司有专门轮岗制度来保证领导人选的培养，譬如，市场总监在本职位任满3年后，再调任3年销售总监，这就形成了非常有效的训练。同时，公司长期实行定期会议，每个季度两个部门的领导人都会共同探讨当前公司最重要的市场销售策略、竞争对手的产品、公司最新的产品状况等。在制定产品的市场策略时，市场部一定要邀请销售部参与进来，让他们在市场策略中有所贡献。

　　《商学院》：现在的商业环境瞬息万变，企业未来的业绩不可预测，在背负着短期销售业绩考核压力的情况下，该如何保证客户利益，实现公司长期销售目标？

　　王晨：中国市场变化多端，远不如成熟的欧美市场那么稳定。同时，由于处于开放不久的市场经济环境中，中国市场缺少足够丰富和高度透明的数据，许多医疗方面的行业信息缺少准确性和可公开性，这样的商业环境加剧了预测长期目标的难度。

　　以设定阑尾炎治疗器械的销售年度目标为例。我们很难找到全国阑尾炎的手术量，一方面缺少新闻报道，另一方面也没有对外公布的完整的数据库可以搜索，唯一可以依赖的就是十年来我们自己积累的历史数据和整体市场的成长预测。所以，如何设定一个合理有效、富有激励作用的长期销售目标，对许多在中国发展的跨国企业都是难题。就SS来说，我们只能“摸着石头过河”。

　　客观地说，销售行为都是短视的，必须要看到短期业绩的实现，才可能预测长期目标是否可达成。所以，在业绩压力下，要做到平衡长期目标和短期目标，一是必须保证短期目标的实现；二是每年更新设定的长期目标；三是尽可能获取精准的数据。

　　《商学院》：刚才你谈的都是宏观做法，能否举一个具体的例子，谈谈在企业实际的销售管理中，如何把多种因素综合到企业的销售目标制定过程中去？

　　王晨：还是以阑尾炎类医疗产品为例，首先要明确目前全国的阑尾炎市场总量是多少。其次要了解现在阑尾炎手术中使用的产品和技术，是手术刀还是电刀？竞争对手的产品是什么？再次，还要看市场的成长趋势，随着生活水平的提高，近年来的阑尾炎发病率是不是有所下降了？由于抗生素的使用，是不是即使阑尾炎发病也不需要动手术了？最后，我还要看病人、医保系统的支付能力。

　　当然，在这个过程中，整体市场容量常常容易被过高或过低地评估，之前提到的数据非常重要。可以向医院、专门的信息情报公司购买消费者行为研究数据，医药行业协会也会定期发布手术数据，同时10年来，SS经年累月地从无锡、南京、北京、上海等全国的销售区域收集形成公司的数据库。

　　尽管很多数据很难精确化，但还是有些重要信息可以寻求。比如，某城市的每家医院床位数、每月的门诊量、国家公布的最新趋势，假设该城市有150万人、病床数是25000张，通过区域推算，拥有300万人的另外某城市病床数就是65000张。

　　在这个过程中，最重要的原则是，设定的销售目标必须与实际的市场容量、竞争对手的情况、市场成长趋势和支付能力相结合，销售目标制定之后，才去考虑销售团队的能力和经验，以目前的销售团队，实现这个目标需要多长时间？该增加多少销售人员？

　　《商学院》：销售人员的很多工作，比如客户关系维护、新客户拓展、客户满意度等，很难在短时期内以销售额、利润等业绩体现出来。那么，管理者如何才能更合理地去衡量和考核销售人员的日常工作？

　　王晨：在我们的销售指标体系中，销售量、市场占有率、毛利润率、市场同期增长率这些硬性的、以数字作为衡量的指标，和其他公司大同小异，并没有太多可说的。但我想特别强调“相对市场成长率”这个指标，这个指标常常在日常管理工作中被忽视。比如，某一区域经理今年的同期成长率是50%，光看数字，已经相当优秀，但实际上，还要分析相对市场的成长率。如果竞争对手的同期增长为70%，那么50%就是不合格，如果市场的平均增长为15%，50%已经远远超过。也就是说，只有同期增长率始终高于市场的平均成长，才能评为优。

　　另一个我们比较重视的、可量化但不直接与销售额挂钩的指标是客户拜访频率和拜访质量。我们一直做数据分析，但依然很难找到所谓的最优化拜访频率，每周应该去几次？不同的产品和客户，不同的销售人员有不同的习惯。基本的假设是：越高的拜访频率将会带来越好的销售成果。此外，在相同的拜访频率下，哪些行为能够有效地促进销售，我们有一整套用以培养优秀销售人员的行为指标。

　　每隔一段时间，销售主管将携同销售人员去见客户，从旁观察并指导他的行为。比如，拜访之前，销售主管会跟销售人员进行沟通：今天去的目的是什么？你将要和对方谈哪些问题？客户需要的产品和技术是什么？你打算怎么说服他？到医院之后，和客户的交流都由销售人员独立完成；结束后，销售主管会告诉他存在的优缺点，比如你今天的开场很好，很快引起了客户的兴趣，但说话语速太急，产品的知识不够精准……然后销售主管填写反馈表，对销售人员的产品知识、销售热情、工作态度等各项指标打分。

　　《商学院》：你从事了多年销售工作，并拥有丰富的销售团队管理经验，在销售管理工作中，什么问题是你遇到的最头疼的问题？

　　王晨：我觉得最头疼，也是管理工作最基础的，就是销售队伍指标的建立和区域大小划分。前者要回归到基于科学数据分析的整体市场容量上，再根据市场占有率来过滤。比如，内镜微创外科手术器明年在整个上海的市场容量是20000台，我们的市场占有率是30%，我们的目标就是6000台。

　　区域大小划分实际上是区域内销售人员之间工作量平衡的问题，也是销售资源最大化的问题。首先要考虑距离，设计一条最优的客户拜访路线，尽可能减少销售人员花费在路上、不创造产出的销售时间；其次，考虑销售人员的工作量，每天8个小时，再能干的销售人员每天也只能拜访15个客户，20个工作日拜访300个客户。如果小王每月最多能拜访100个客户，却因为他经验老到给了他300个客户，那么必然有200个客户被忽视。相反，小王即使是个新手，但每月可拜访150个客户，只给他100个客户，就有50个客户的工作量被浪费了。这些都需要不断改善和更新。