对话汤业国：我们是如何救科龙的？

　　本刊记者 刘宏君

　　《中外管理》：拯救科龙最关键的步骤是什么？

　　汤业国：海信只投入了3.01个亿给科龙，而当时科龙一个月的工资和费用就是7000万，还要付供应商的欠款等等，所以当时非常大的问题是资金。当时科龙库存的材料半成品有30多个亿，却一个产品也生产不出来，要让库存流动起来，又不能形成新库存。

　　这时就应该让大家明确什么是资金占用和周转，不是只有从财务部长手上花出去的才是资金，东西也是资金，资金不只是钱。当时科龙百分之九十以上的人不懂，更不知道加速周转减少占用的意义，即使理解了意义能不能会做又是回事，上万人一起做同样的事情更不是简单的事。再比如领料，你可以一星期领一次，或半个月领一次，但你也可以一天领一次，也可以两小时领一次。道理通常是非常简单的，就是让资金流动起来，尽量少占用，又不能断流。事实也说明，经过这一年，就是这个办法救的科龙，

　　《中外管理》：在并购重组的过程中，文化整合是不是最难的？

　　汤业国：文化整合这个词本身就值得商榷，周厚健董事长讲得很清楚：海信过来的人把自己的一言一行变成是和大家融合的一个手段，要低调、多干，和大家融为一体，绝大多数人这么做。也有个别人不这么做，那么请回。

　　对于企业文化，就看你的立意点在哪儿：是为企业还是个人？是为企业实惠还是为面子？我们来到科龙，谁都不认识，做实事、报实数、说实话都是为了企业好，文化问题也就解决了。

　　在潘宁时代，科龙形成很好的企业文化氛围，这些习惯和海信是雷同的，比如在车间，即使需要每天工作12小时绝对不含糊。但经过五六年的动荡期，科龙部分中高层的文化不好，表现在很多方面：比如：官本位思想、惟老板命令是从、缺乏长远发展思路、不能正确认识自己的差距等，类似这样的问题是很多的。我们称这种文化为打工文化，打工文化一个典型特点是只考虑我在做工作，不考虑这个工作有多大益处，这个工作有什么意义，也不考虑做完这个工作还要做哪个工作，也不会考虑企业长远的事。主动与被动、把事情当成自己事和当成别人事，之间的差别是非常大的。在当时的情况下，一部分人的这种工作习惯或者说文化特征是比较明显的。当然科龙也有许多人对此看不惯，所以我们来时正义的文化占了上风。

　　《中外管理》：海信来到科龙不久就进行了组织结构调整，这种调整的依据和原则是什么？

　　汤业国：当时组织结构确实做了很大的调整，主要原则是还原为公司的本来面目。当时科龙内部客观存在一个相互衔接问题，大家的利益计量不合理。当时制造公司按照自己的成本价卖给销售公司，生产成本越高销售价就越高，这与市场经济完全背离，所以必须要解决共同面对市场的问题。

　　《中外管理》：您如何评价海信一年半在科龙的表现？

　　汤业国：如果把科龙比喻成一个病人，我们接手时已经下了病危通知，后来解除病危通知，到苏醒，现在已经到了生活能自理的程度。

　　我们的目标是通过今年一年时间成为身体健康，达到运动员基本水平的企业，也许有的个别环节还得明年才能达到这个水平，但绝不能时间太长了。如果正常的话，从下半年开始情况将大有改观。

　　《中外管理》：科龙今后在海信占什么样的战略地位？

　　汤业国：虽然海信是黑电起家，但在白电上也不是毫无建树，海信对白电是有感觉有发言权的，对市场技术有感觉有信心，说到变频就是海信。虽然最近四年才上冰箱，但海信一跃成为前三名。海信的冰箱和空调我都管过。海信并购科龙以后，整个白电系统一定有统一的发展思路。股改方案实施双方产权合并以后，我们力争明年达到180～200亿的销售额。去年海信白电和科龙销售额是130多个亿了，这是因为科龙情况很不正常。如果仅仅从数字上来看海信收购科龙的真正意义，我们希望通过努力今后几年销售达到400个亿，达到全国第一。

　　责任编辑：杨 光

　　整合科龙还有几道坎？

　　本刊记者 刘宏君

　　2007年4月23日，科龙2006年年报出炉，这家曾经被“下了病危通知”的企业虽然宣告盈利，但距离海信以及公众的心理预期还相差甚远。“如果不出意外的话，到2007年年底海信就会完全恢复正常。”汤业国说。虽然汤业国对科龙充满信心，但对于刚刚恢复元气的科龙来说，还充满着不确定性。整合科龙，还有很长的路要走，还有很多难过的坎。

　　第一道坎：战略规划

　　“顾被抓前三天，我和他见过。当时他谈起过和海信的这场重组，他认为：第一，海信的财务状况、信用状况是中国家电企业中最好的，如果把海信的信誉加进来，再借助海信的现金流，科龙就会摆脱困境。第二，两个公司的技术、市场能力、产品都具有互补性。第三，双方企业家的能力也有极大的互补性，所以顾当时考虑的是战略结盟，把国际上几个大品牌的小容量产品订单全部拿回来，用最好的技术和品牌，与三星、LG等韩国品牌竞争，并最终打败他们。”与顾雏军颇有来往的和君咨询董事长李肃说，“顾的分析是对的，但他在后来的这场谈判中处于不利地位，因为他身在牢狱，公司已经被托管。就战略而言，顾雏军对于海信、科龙优势融合的大战略，目前已消失得无影无踪。”

　　“而从双方的资源和功能来看，双方白色家电合并还没有带来多大好处，双方优势能有多大的互补，合起来能产生多大的倍加，现在还看不出来，只能说是还在恢复过程中，未来的挑战还很大。”李肃说。

　　据美国科尔尼管理顾问公司大中华区董事张天兵介绍：通常情况下，并购整合是要有一个事先的战略制定，到底并购什么公司，出于什么样目的，然后才是尽职调查，了解被并购公司的具体情况，给出整合方案……而海信入主科龙，其过程之中充满了不确定性，也就谈不上事先的战略规划。

　　所以，正如华夏基石咨询集团合伙人施炜所说：海信整合科龙从目前的情况看，还处于战术层面，战略层面的整合才刚刚破题。

　　战略问题和立足战略的资源整合将是海信科龙未来的第一道难题。

　　第二道坎：机制重建

　　营销专家刘步尘认为：科龙这个问题企业进入海信的健康机体，海信为其提供资金和管理方面的支持，并利用海信的平台和形象，随后就能走出困境。

　　但值得注意的是，过去科龙是一家“政治型企业”。与政府走得太近，肯定要出问题，因为总有一只看不见的手在妨碍企业按市场方式运作。而现在科龙既然出现了问题，就要斩断那只看不见的手，把见不得人的关系彻底斩断，进行机制重建，向一个市场型的企业转换。

　　所以，机制重建将是科龙面临的另一道难题。

　　第三道坎：人才流失

　　通常，收购的目标之一就是获得“软资产”。而“软资产”的很大一部分是指关键人员、客户关系、核心技术、管理经验等。如果这些资源随着关键人员一起流失掉，则目标企业几乎就成了空壳，这将直接导致收购的失败。

　　海信收购科龙以后，公司的权力和控制结构发生变化，很多人不可避免地产生了心理落差，也因为有海信和科龙管理制度和企业文化的差异，加之海信入主之前，公司已有很长的动荡期，人心不稳。顺德地区家电企业云集，那段时间，很多科龙的技术人员几乎每天都能接到挖脚者的电话。以上诸多原因的存在，使得海信入主科龙前后，科龙人才流失严重。

　　现在，对科龙的整合还在进行之中，如何摆平由于人才流失所带来的不良影响和避免未来更多的流失，就成为科龙面临的又一个考验。

　　……

　　可恩管理咨询公司的一项关于并购失败问题的调查研究结果表明：在并购失败的案例中，80%发生在签订和约之后1~3年的整合期中，是因为整合工作开展不力。这些整合工作的失败可能源于战略、品牌定位失误、关键人物的辞职、技术力量或客户资源的流失、企业文化冲突、整合期工作效率低等众多因素。

　　对于目前的科龙来说，上述众多因素都有可能发生，因而还有很长的整合之路要走，也需要跨越诸多障碍。

　　责任编辑：杨 光