拯救科龙(3)

　　汤业国“造血”科龙

　　本刊记者 刘宏君

　　汤业国曾任教于山东大学，专业是财务管理。

　　由他来担当科龙的接管大员，周厚健显然是有所考虑。因为拯救病中科龙最缺的，是资金。但是钱从哪里来？当时，海信投入的3.01个亿资金既要发员工工资，又要买材料、付欠款、贷款，支付销售费用和安装费等等，目之所及几乎都在等着钱用。

　　流失的8个亿！

　　2005年11月7日，汤业国亲自为科龙副部级以上干部进行了加速资金周转的培训，由此启动了一场“清理资金占用、加速资金周转”的全民运动。

　　因为历史原因，科龙一边有大量资产占用，一边又有巨额债务；一边是提高产品

竞争力、迅速扩大市场规模的企业生存必须，一边的现实情况却又如此残酷：因为固定资产配置规模过大，使科龙产品的单台成本负担超出行业正常水平，严重影响企业盈利能力。“在这种互为矛盾的现实情况下，如果再不处理这些闲置资产，再不解决资产占用的问题，科龙不可能发展，其结果就是从此一蹶不振。”谈及这个可怕后果，一向儒雅的汤业国声调不由高了起来。

　　汤业国给《中外管理》算了一笔账：如果科龙的存货资金管理达到行业的平均水平，就能腾出8亿元的资金！这样，科龙当初起码不会出现现金流危机。由此，汤业国明确要求所有科龙人：要在资金流的周转中“找钱”。

　　不看不知道

　　培训让大家认识到降低资金占用，加速资金周转对公司的重要性。随后各部门、各公司针对自身的情况，进行了认真的研究，制定了各种措施，出台了一系列的管理制度。

　　经营管理部和采购管理部人员用三天的时间调研了冰箱公司、空调公司、家电公司、配件公司和顾客服务部等公司部门的生产车间、仓库，与有关人员进行了访谈。

　　张燕与蒋伟都是2004年新进入经营管理部工作的硕士研究生，这次调研结果所见令她们惊讶万分。

　　“仓库里堆满了物料，黑压压一片，一眼都望不到头。”张燕说。她们以前只是“准确无误”地核对账本上的数字，看看报表上的利润，从来没有人要求下到仓库去看。

　　其中一个冰箱箱胆仓库，标识牌上写着“最大库存量1500件”，推开门一看不对劲，就和他们一件一件地数了起来，最终的数字居然是6500件！“在很多仓库，有的配件库龄甚至达到了5年以上，很多的铜管、钣金件都在烂掉。” 经营管理部部长刘艳春惋惜地说，“大量的资金就这样不声不响地压在了不能配套的原料上、生产线上的半成品上、不及时清理的老产品上……”

　　负责集团采购的张勇也有同感：只要看看科龙的存货，就知道科龙其实一点不缺“钱”。只不过科龙的“钱”都压在了不能配套的原材料，和不能变成产成品的半成品上，成了死钱。

　　他觉得科龙与海信最大的差距，就在财务管理上，尤其体现在科龙存货资金太过庞大。他透露：销售额80个亿的科龙，其原材料整体存货资金高达15个亿，显然会造成资金周转速度太慢。而海信电视、冰箱、空调相加200多个亿的年销售额，材料存货资金才2个多亿，远远小于科龙的存货资金。

　　在资金周转中“找钱”

　　如何在资金的周转中“找钱”？汤业国要求各部门对资金占用的情况进行详细分析，提出解决办法。

　　在计划环节，总部要求提前落实月度的生产订单和需求的差异，跟踪每日生产进度和排产计划情况，外销要从源头上控制装柜量不准确和拼柜形成的沉淀库存等。

　　科龙国际营销总公司欧非销售部区域经理陈媛媛说：一年多来，自己感受最大的变化，是计划要求多了。原来只是制定销售额任务，而现在包括：型号、月份、数量、价格、分客户等，都要有计划、有规律地拓展。再比如，对于利润观念的灌输，原来卖出一件产品，一个价格产生多少利润和费用不清楚，现在要算到直接费用、间接费用、毛利率、多少成本等。每接一个定单，都必须有产品部核定后才会接单排产。“不是市场需要什么就制造什么，而是要看利润多少，不赚钱的产品宁可不推。”陈媛媛说。

　　在采购环节，过去科龙的惯常做法是提前一个多月就使原材料到货，而海信最多提前两三天到货，有的甚至只提前一天到货。如此低的存货，当然会给采购环节的管理带来很大的压力，多数需在上中下三旬都要对供应商下订单。同时，从销售到生产、计划环节的难度也会大大增加——因为这就意味着各个环节所做出的计划，都必须保证准确。

　　而现在，当务之急是寻找降低存货资金的办法和技巧，完善物资采购管理流程及制度，对BOM表中存在的不准确现象进行整改。同时，保证采购订单的及时性和准确性，让采购订单中的交货时间按时间需求进行分段，杜绝大批量到货和一次性到货的问题。

　　在仓库管理环节，2005年年底时，科龙仅在顺德本地的外租仓库就有54万平方米，年租金逾2500万元。不仅无效面积大，而且导致物流的存储与运输成本都非常高。而解决仓库问题的关键，就是缩小库存面积，同时利用多批量、小批次的采购方法，提高仓库的利用率。

　　在生产制造环节，针对物料供应不上而影响生产，生产组织及监控力度不够等问题，总部要求有关部门对每天的欠料信息及时与物控部沟通，落实材料供应时间，平衡生产安排；实施每小时生产计划，监控每时段生产情况，随生产情况及时调整生产安排等。

　　此外，在公司的其他环节，也都有相应变革。比如：以前科龙销货数量是不分型号的一周一结，而现在则要求一天一结，分型号天天上报，及时分析，及时点评，并根据点评结果有奖有罚；以前科龙只重视销售量、销售额，忽视销售结构或者销售质量，但现在则对销售结构中的高端机、中端机(常规机)、低端机(特价机)分类考核；以前从不对产品周转进行考核，现在不仅提出“加速资金周转”，同时在对分公司考核中添加了“产品周转”这一项。

　　而这些，按照汤业国的说法，都是“重措施的务实经营”。

　　海信对原科龙这些大量浪费的清理效果，从仓库面积和资金周转速度的数据变化上就可一目了然。到2006年年底，科龙不仅在顺德的外租仓库减少为0，其自有仓库也减少了近10万平方米。“这些仓库里存的不只是过期的物料，是资金！清理掉这些无效占用，才能维持资金的正常循环，降低公司的负债和经营风险。”汤业国告诉《中外管理》。

　　同时，科龙的资金周转天数，已从2004年的341天降到了现在的120多天。存货资金周转，则从2004年的150天降到了48天，加速了102天。

　　责任编辑：杨 光

[上一页]　[1]　[2]　[3]　[4]　[5]　[下一页]