拯救科龙

　　如何挺过“病危期”？

　　从2005年7月海信与原科龙控股方顾雏军达成收购科龙意向，到2006年4月24日科龙电器正式宣布海信以6.8亿元完成对顾所持科龙股份的收购，再到2006年12月14日实现股权过户真正完成收购，前后历经17个月……这起中国家电业迄今规模最大、收购资金最多、难度最大且一度不被看好的并购案才算最后板上钉钉。

　　然而，众所周知，更复杂、更艰难的是并购之后的整合。尤其是这一次。

　　销售规模上，整个海信的销售规模远比科龙大得多，但是在白色家电领域，科龙的产能规模、技术实力与品牌影响力又远在海信之上，而且由于地域、体制上的差异，两家企业的战略诉求、管理风格与内部文化也相去甚远。

　　何况，海信也算不上一个经验丰富、手段纯熟的收购高手。除了几笔小型收购，它长期以来都以埋首于内部、以作内生式平滑增长的风格而著称。

　　尤其是自从2005年5月5日

　　整合之难，可想而知。

　　正如科龙现任董事长汤业国所说：2005年9月的科龙就像一个已经下了病危通知的病人，随时都有可能死掉，充满着不确定性。

　　在这样的情况下，海信如何救赎病入膏肓的科龙？海信这个外来者又该如何处理科龙内外异常庞杂的资本市场关系、法律关系、政府关系、银行关系、上下游关系？在必然经历艰难的磨合期，科龙又有着怎样的惊心动魄？

　　2007年4月23日，科龙2006年年报出炉——2006年科龙已实现赢利。科龙是否已经走过了艰难的整合期？未来还将面临什么样的问题和挑战？

　　为此，《中外管理》初春南下顺德走进科龙，深度访谈了从总裁、副总裁、部门主管到基层员工、离职员工以及科龙的合作伙伴等各方面十多人，初步勾勒出了一个抢救科龙、稳住科龙的全过程。回头翻看这一注定载入中国企业并购史的经典案例，其中曲折磨难，扣人心弦，也发人思索。

　　科龙走出重症监护室

　　本刊记者 刘宏君

　　“我原来一根白发都没有……”对《中外管理》说这话时，原海信集团副总裁、科龙集团董事长汤业国指了指自己的头。每天都要面对千头万绪的科龙岁月，让他的头发白了很多。

　　2005年9月，以汤业国为首的27个北方人来到了广东顺德。在这里，他们不仅要适应南方炎热的天气、清淡的饮食，还有对亲人无休止的思念，更是要顶着“既要治病，还要跑长跑”的压力，来面对一切艰辛和困难。

　　因为他们的使命，是拯救科龙。

　　当时的科龙，正面临着来自银行、供应商、经销商等方面越来越大的压力，乃至于不断遭遇起诉、停止供货和销售。“老科龙”、时任科龙副总裁林澜说：“科龙在此期间是在政府与银行的协调与支持下维持资金运营与周转，资金情况可谓朝不保夕。除了部分海外OEM业务，科龙生产几乎全面陷入停顿。”

　　“当时的情形，如果把科龙比喻成一个病人，我们接手时已经下了病危通知。”受命于危难的汤业国如是说。

　　面对垂危中的科龙，当务之急是恢复生产。只有让生产线先转起来，才有可能形成良性循环。海信集团董事长周厚健等人分析，这时科龙最虚弱也是最关键的是三个环节：资金、供应、市场。只有稳住这三方局势，科龙才能做到恢复生产、持续运转。为此，海信必须首先切入科龙最核心的产品销售环节，这样既可以掌控科龙的现金流，又能恢复外部各利益相关者对科龙的信心，继续向科龙供货、供资金。

　　也是基于上述分析，具有开创意义的“销售代理协议”应运而生。

　　该协议做出如此规定：海信集团旗下的海信营销公司将先付给科龙电器累计不超过6亿元的启动资金(海信后来事实上投入的启动资金为3.01亿元)。这笔启动资金作为预付款购买科龙产品，同时海信营销公司将获得科龙电器内销产品的销售代理权，负责向下游商家提供商品和收取货款回笼，并按科龙产品销售额收取1%的代理费，在保全科龙原有销售体系的同时，海信营销公司协助科龙全面推广产品。

　　2005年9月16日，该协议签署。约定协议有效期为6个月，即从9月16日至次年3月31日。随着27名来自海信的管理人员已进驻科龙，海信间接实现了对科龙的“接管”。

　　先让生产线转起来

　　全面恢复科龙生产，同时使其现金流重新实现良性循环，这是整合科龙能否成功的第一步，也是至关重要的一步。

　　在这期间，可谓千头万绪。正如汤业国所说，这是一张难写的答卷：“供应商的欠款要解决，银行的债务要理清，商家的信心要恢复，但即使拿出壮士断腕的勇气，还需要顾忌到各方感受和利益。由于受到种种不应有的制约(我们)和上下游厂商谈判的砝码在减少，与银行和供应商对话的地位在改变。面对内外部的一切重压，我就像一个来自北方的船员，动荡、挤压、调整、万条棕缆在手，哪一根都可能是影响船体稳定的关键。”

　　为了恢复生产，海信把它长年在家电圈与银行、供应商、经销商结下的关系与信誉，几乎全部押注在对科龙的收购上，全力动员各方继续向科龙投入相应资源。

　　比如：海信将被查封的科龙库存原料和产品转为了动态查封。也就是说，假如查封的资产是一个亿，只要保证库里有同等价值的东西，就可以把需要的原材料先提出来用上。

　　再比如：海信承诺加大对供应商的付款比例、缩短付款周期。

　　“我们当时做的主要一件事，就是利用海信的信誉，想方设法增加大宗物料供应商(对科龙)的信心，以带动周边小的民营企业供应商。当时，大的供应商我们都重点进行了一对一沟通，了解他们的真实想法：有的供应商是因为科龙压资金太多，有的供应商是考虑到风险。我们针对每家供应商企业的不同状况，想出解决的办法。”科龙采购部部长张勇说，“比如：美国陶氏是科龙的大供应商，过去给科龙的账期非常长，当时科龙也欠了款，(我们)通过与陶氏以及保险公司的沟通，最终通过以新货款抵旧债的方式使过去的纠葛得到了有效解决。上海日立也是科龙的主要供应商之一，当时每年的合作金额在3亿以上。2005年9月时，科龙对上海日立的欠款是4000万，后来最多时欠到一两个亿。但因为海信与日立有合资公司，双方合作愉快，也使得他们能站在战略的高度解决了科龙的欠款问题。”

　　但要想让科龙真正转起来，就必须要从市场上获得不间断的回款，从而启动市场。怎么办？

　　当时科龙仓库有一些积压产品，只得将这些库存低价先卖出去。后来虽然科龙内部也有抱怨价格过低，但在当时资金大量短缺的情况下，汤业国别无选择。随后，海信从2002年就开始熟悉的“如何清理资金占用、加快资金周转”的经验，适时发挥了作用(详见后文)。

　　在销售渠道方面，汤业国的当务之急是尽量稳定经销商的信心。展台没了怎么办？海信就自“切”一半给科龙，甚至省去了费用，或海信出面与经销商谈：“给科龙腾出一块地吧。”

　　拯救科龙，就是从这些细致繁杂的工作开始的。

　　通过种种努力，2005年9月，科龙即回款一个多亿，10月回款了两个多亿，渐渐化解了科龙的资金困难，销售也慢慢恢复。“当时资金是第一位的，我们财务老总、部长和资金管理员，每天早上一睁眼就必须考虑：今天要回款500万，应该怎么办？晚上下班前再检查一遍：今天的任务完成没有？因为一旦收支平衡不好，就会出现问题。”汤业国回忆道。

　　代销协议实施一个月后，科龙经营恶化的局面基本上得到了控制。

　　2005年10月11日，借助“神六”事件，科龙电器营销活动全面启动。10月17日，海信策划召开了一个科龙客户大会。在这次大会上，汤业国新官上任三把火，交出履新一个月后的第一份成绩单：英国HI公司追加7500万美元订单；招商银行授信1.3亿元；与会经销商当场签下订单约36亿元。在此之前，海信还组织召开了供应商和金融系统的会议，外界对科龙的信心由此逐渐恢复。