8年前的远大预言(2)

　　

1996~2006年远大年销售额变化图 点击此处查看全部财经新闻图片

　　兄弟分治引发震荡

　　打虎亲兄弟，可虎打多了怎么分食却是一个难题。

　　创业之初，尽管张跃拿出的是现金，但公司的核心竞争要素还是张剑的技术。因此，张剑一直领衔唱主角，哥哥则一直是弟弟的助理，社会上始称“张剑兄弟”，这种标志着在事业中谁是老大的称呼直到1997年，才发生了微妙的变化：张跃对外的头衔不再是总经理助理或副总裁，而成为了执行总裁。

　　1997年，远大空调迎来了公司发展的顶峰。那一年，远大的年销售额达到人民币20亿元，在直燃式中央空调的市场份额高达90%。也是在那一年，远大空调购买了一架贝尔206型直升机，成为中国第一家拥有私人飞机的民营企业，一时名满天下。同样是在那一年，远大投资了整体浴室项目。

　　事实上，远铃整体浴室项目为张跃、张剑兄弟的分手埋下了伏笔。但张跃否认了这一点：远大之所以和日方合资整体浴室这个项目是“因为我们感兴趣”。但从张跃一直拒绝合资的初衷来看，对与日方合资整体浴室这个项目上“感兴趣”的只能是张剑。

　　张剑出走后，兄弟之间的隔阂在慢慢加深。以前，外地的重要客户来长沙，在参观完远大城后一般都会提出要去远铃看看。刚开始，张跃会亲自开飞机送客户从长沙的东边飞到西边。到后来，张跃会委婉地拒绝客户这样的要求，说远大和远铃基本上是两个独立的公司了，没有必要去那边看了。再到最后，远铃公司的人到远大借割草机用，远大提出应该付租金了。

　　至此，兄弟分家的现实开始浮出水面。一个从其公司内部流出的版本是：远大资产的所有权已经一分为三，张剑执掌远铃，远大空调归张跃，他们远在美国的姐姐则负责远大的海外市场。

　　张氏兄弟分道扬镳现在已经是众所周知的事情。除了名利与权力之争，关键在于兄弟俩的战略分歧之争：张剑看到了直燃机空调未来市场潜在的危机，因此在远大内部多次力主走多元化道路；张跃则主张紧紧抓住非电空调这个行当，声称要做一辈子，决不改行。

　　战略分歧最终使张跃、张剑选择了分手，只是没有明显时间界点和表征。但这不是重要的问题，重要的是因此引起的“后遗症”。

　　张剑离开后，远大的核心技术由张跃完全掌握。张跃曾经在很多公开场合宣称，他始终是远大空调的技术专家，并称自己“70%的时间都花在了技术上面”，所以后来在技术方面超越了张剑。有人分析说，张跃想借此表明远大没有了张剑也能行。

　　没有了张剑远大依然行，但再也没有像以前那么辉煌过。从1997年开始，远大空调的创新速度一下子就慢了下来，而销售额则从1997年的20亿元一下子掉到两年后的仅10亿元。而远铃的日子则几乎从来就没有好过，张剑似乎一下子从媒体的眼中消失不见了。

　　拒绝长大的惩罚

　　张跃曾表示：“远大永远不进

500强，远大不会太大，这个行业也不会做的很大，但也不是目前这个规模，可能50亿元的时候是一个比较恰当的规模，差不多2005年能够实现，那时一年有四五个亿的利润，有三四个亿的税收，就OK了。”

　　这使远大将自己定位为直燃式空调产品企业，远大只看到了占整个空调市场3%～5%左右的直燃式空调市场，而不会与中央空调(市场规模约100亿元)甚至家用空调(市场规模约1000多亿元)的企业展开竞争，掠夺其他空调产品的市场份额。

　　虽然一直强调只做直燃空调，虽然张跃坚信直燃空调将替代其他空调，但在最具开发价值的国际市场，远大却未能以开放思想构建国际市场营销网络，反而催生出极其幼稚的代理商管理制度，其核心如下：

　　第一，绝对不能卖任何其他厂家的产品；第二，签署一个严格的保密协议，若越了雷池，处罚以千万美元计；第三，跟远大关系结束3年之内，不能经销任何其他厂家的产品。

　　企业家的自负、农场主般的自大，使远大与自己设计的“做强”的战略目标越来越远。

　　那么，远大具备做大的潜力吗？企业做大的一个重要前提就是有没有核心技术，如果有核心技术，就可能有成本优势，有了成本优势，就有了

供应链的管理，然后就有了品牌，进而有了市场。而技术对于远大来说，应该是最不缺的。

　　远大应做大，远大能做大，但远大却拒绝做大。张跃明确提出了“三不原则”——不合资、不上市、不借债。这给远大带来了不小的伤害。与同样座落于长沙的同城兄弟三一重工的不断扩张相比，远大显得很沉默。同处一个地域，同处一个经济环境，远大与三一重工落差明显。

　　表二：“三一重工”与“远大空调”发展比较

公司	多元化选择	上市选择	合资选择	负债选择	业绩表现
三一 重工	在重工、重机、客车、汽车、通讯等不同领域与竞争对手展开全面竞争。	2003年A股上市交易，当年主营业务收入达到20.88亿元，上年仅为9.84亿元。	2004年后分拆事业部成立控股子公司；与中富亚洲合资成立三一泵送；以高出凯雷30%的价格收购徐工未遂。	以2005首季为例，当季现金流量净增-18760.235万元	公司竞争力持续增强，预计2006年净利润比上年同期增长100%以上。
远大 空调	拒绝多元化	不上市	不合资	不负债	市场份额从90%萎缩至30%左右，现金储备从6亿元降为3亿元。

　　1997年前后，远大的无形资产价值达到40亿元。遗憾的是，此后不到10年，远大的无形资产评估价值只剩下20亿元，20个亿就这样悄悄溜走了。

　　张跃拒绝合资的理由很简单：远大一不缺资金，二不缺技术，为什么要和别人一起干呢？为此，远大否决过兼并大连、上海等制冷设备厂家的提案，拒绝与日本、美国共同举办合资企业。若非如此，今日的中国空调市场，究竟是谁家天下还得另说。

　　远大常常向外界夸耀的是自己5～7亿元的现金储备。但是，企业资本只有流动才能增值，资产闲置是资本最大的流失，会给远大防范风险带来极大难度。

　　远大的家底有多厚？远大防范风险的能力有多大？以鼎盛时期的远大来分析，假定远大当年的现金存款6个亿，那么，我们来算算远大当时需要的开支：

　　新区基本建设投资和设备、家具采购1.5亿元；增购飞机1个亿；人民币贬值(8年前的情况)致使存款损失5000万元；存款总额中2个亿属于预收货款；年度不可预见支出1000万元。这一切因素剔除之后，远大资金还有多大运筹余地呢?

　　所以，远大所谓的家底厚其实并不尽然，因此远大被迫转型的今天才发觉囊中羞涩。

　　道德经营陷阱

　　张跃认为，道德的经营能帮助远大寻找到一个新的利润区。在远大，对“道德经营”价值观的坚守超越了企业增长的财务指标，成为远大整个管理体系的核心理念，道德比企业成长、甚至比生存更重要。

　　远大的“七不一没有(不污染环境、不剽窃技术、不蒙骗客户、不恶性竞争、不搞三角债、不偷税、不行贿，没有昧良心行为)”早就名声在外。同时，远大还有四个基本原则：不违规提价或降价、不留尾款、不贿赂、不给营销人员高于2%的提成。

　　在张跃看来，如果缺乏价值观的指引，企业可能做出的不负责任的、导致行业性风险的行为远不止价格战而已。“假如在尊重知识产权方面缺乏诚信，企业长期缺乏积累，可能导致企业无法在不剽窃技术的情况下，维持产品的竞争力。蒙骗客户，以次充好，偷工减料，甚至于互相诋毁诬陷，都可能导致整个产业的坏死。”

　　通常被认为是个经营细节而非道德问题的“尾款”，却被张跃认为是危害很多产业健康的严重疾患。留尾款，是大型设备销售中的普遍现象。远大创立之初曾有过几笔坏账，之后，张跃便痛下决心，百分之百要求全款发货，货款不到账，机器不出门。为了这个要求，不少订单眼睁睁地丢掉了，但是张跃绝不松口。他认为，尾款不仅影响公司财务健康，而且是三角债的根子，远大有三四百家供应商，任何一家供应商因为货款问题产生情绪，都可能影响远大的产品品质，因此，远大决不允许在采购中拖欠货款，以此维护整条供应链的健康。

　　在担负推动行业前进的责任而导致的经营风险，与寻求现成缝隙轻松生存而可能面对的行业幼年夭折的风险之间，远大显然认为后者更值忧虑。

　　远大在税务问题上的自律几近严苛。连续10年交税过亿，纳税占总销售额的比例接近10%，在2002年和2003年，远大竟以10多个亿的销售额，分列全国民企纳税额的第一位和第二位。曾经有位老师来远大讲课，结束后领了几千元讲课费，打开信封一看，竟然附有一纸完税凭证。

　　宣称要“制造文明”的张跃试图建立一个乌托邦，并希望远大人制造的这份文明是可以复制的。今天的远大城是一个公园或博物馆式的企业；这里的员工收入远远高出其他企业；吃住全是免费供应；蔬菜自己种且不施农药；过年过节过生日有礼物馈赠；不出厂区，你也能找到俱乐部、酒吧、网球场、健身房等休闲场所……

　　2002年9月，远大还实施了一项“夜不闭户”式的特殊改革：远大城里的小卖部、咖啡厅等内部消费的地方实行无人售卖制，员工自行付款取食品、水果和饮料等。

　　不过，这仅仅是理想化的表象，远大构造的只是一个空想社会主义模型。

　　对于行业而言，张跃的“道德经营”无疑是应该肯定的，尽管远大只是充当了一个市场环境的培育者，而没有得到相应的回报；对于环保和减缓国家的能源失衡而言，秉承“道德经营”的张跃发誓一辈子只做非电空调无疑也是应该被给予道德表彰的。

　　但是，在商业世界里，张跃首先是一个商人，而不是一个道德家。违背企业本身的生存伦理，而将企业家自己的道德情结无限放大到企业管理领域，是远大管理模式的弊病所在。它延缓了远大的发展进程：

　　远大工人工资比当地企业高很多，人力成本和研发成本巨大，因此价格比同类产品高20%～30%而不能下降，这为对手夺去远大培育市场成果提供了机会；

　　当整个非电空调行业下跌的时候，远大还大约占据着整个行业80%左右的市场份额；而在随后几年，非电空调行业因远大的坚持而缓慢复苏期间，远大的实际销售额却没有出现明显增长。

　　这就是远大为“道德经营”付出的代价。

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