8年前的远大预言

　　

1996~2006年远大年销售额变化图 点击此处查看全部财经新闻图片

　　编者按：

　　2006年底，本刊收到一叠厚厚的资料:《远大成长危机》。作者声称，这是自己8年前就写下的一份预言，同时也是迄今为止解读远大为何徘徊不前的最权威的版本！

　　这个提前预言远大陷入发展停滞的人，就是曾任远大空调有限公司总裁办公室主任，现在的萨尼威投资管理顾问公司董事长刘亚军。由于远大不允许员工对外透露公司丝毫信息，所以，这份材料一直被尘封在历史里。

　　刘亚军透露，这份材料“到目前为止只有四个人看过，包括张跃本人”，遗憾的是，当时这份长达3万字的“远大盛世危言”并没引起风头正劲的张跃的重视；更遗憾的是，刘亚军的预言竟然成为远大的“咒语”，8年后的今天，其所言的远大危机大部分都已兑现或正在兑现中。

　　本刊记者联系到了多位知情人士，力图探寻出远大这些年徘徊不前的真实轨迹。

　　-文/特约撰稿 刘亚军 本刊记者 李建勋

　　作者简介：刘亚军，萨尼威管理顾问公司董事长

　　1999年9月，在张氏兄弟高调买下公务机两年之后，时任远大空调有限公司总裁办公室主任的刘亚军，发现了远大繁荣背后的隐患，写下了《远大成长危机》。在这篇堪称远大“盛世危言”的预言书中，凭借自己掌握的信息，刘亚军指出了远大面临的七大成长危机：

　　1.一味追求技术至上的远大将遭遇技术的“绑架”，并因此遭到市场的惩罚：因行业、政策和市场风险而陷入一个长达10年或更久的徘徊甚至萎缩周期；

　　2.因发展方向和路径的巨大分歧，远大领导层尤其是张剑张跃兄弟极有可能划江而治。同时，股权结构不清晰，也是危及远大长远发展的“暗雷”；

　　3.“三不原则”(不合资、不上市、不借债)将使远大坐失许多机会，陷入长不大、做不强的怪圈；

　　4.乌托邦式的道德经营理念，不仅不能为远大带来更多的利润，理想化的制度主义还将催生一群被制度奴化的员工，不仅加重企业运营成本，更使远大陷入低效运转；

　　5.日本式管理与中国家族企业的无缝嫁接，催生出了一个更为专制的组织模式，阻塞“谏言通道”，增加了决策风险和成本，而且不适应今后大的战略位移需要；

　　6.远大的独立企业行为表面清高，但太脱离实际，将为远大以后的发展和外联工作留下隐患；

　　7.尽管远大有诸多问题，但由于具有技术优势和强大的现金储备，远大绝无迅速失败的可能。在付出沉重代价后，远大将不得不转型自救。

　　刘亚军透露，这份材料“到目前为止只有四个人看过，包括张跃本人”，遗憾的是当时并没引起张跃的重视；更遗憾的是，刘亚军的预言竟然成为远大的“咒语”，8年后，其所言的远大危机大部分都已兑现或正在兑现中：

　　远大非电空调曾一度占到中国市场的90%，至2005年前后却急剧下降了30%；现金储备也已从鼎盛时期的每年6亿元跌至每年3亿元；销售额在10亿元至20亿元之间徘徊了整整10年之久；发誓一辈子只做非电空调的张跃被迫寻求商业模式转型……

　　附图：1996~2006年远大年销售额变化图(单位：亿元)

　　远大，连续13年没有贷款，成立迄今没有一年亏损，这样的企业无疑是优秀的。刘亚军说，之所以对照8年前的“盛世危言”，谨希望能探寻出远大徘徊不前的真实轨迹，并以此为曾经热爱过服务过的远大再进一次忠言。

　　被技术“绑架”

　　依据刘亚军的观察，当时，除了吃饭、睡觉，张跃的大部分时间都沉浸在技术中，从技术方案到技术流程他都亲自参与，甚至他还会花很多时间去抓每一个技术手册的编写，审查其中每一句话。

　　张跃为何对技术如此执著？这还得从远大的发家说起。

　　1991年前后，中国大兴土木，对空调需求正盛。但由于全国各地一窝蜂上空调，导致一些地区电力日趋紧张。张氏兄弟靠着“溴化锂制冷采暖”这一既节能又环保的技术，在短短五六年间，占据了非电中央空调90%的市场，销售额高达20亿元。

　　这让张跃认为，只要在技术上肯深挖、敢投入，源源不断的利润就会扑面而来。他不止一次在远大内部宣称：“远大过去成功的经验已经被证明是正确、有效的，因而可以保证继续成功。”

　　从这里开始，学美术出身的张跃就埋下了“技术至上”的种子，开始在技术上加大投入和开发力度。当时，远大的研发人员就已经突破了200人，每年的投入有数千万元。张跃不无调侃地说：“远大在品质和技术上的投入是奢侈的！”

　　但是，从1998年起，一些原来缺电的地区开始由限制用电到鼓励用电，这使以节能为标签的远大遭遇到了结构性挤压，两年后销售额一下子掉到仅10亿元。尽管如此，在当时的远大形势分析会议上，当远大的个别高层建议开发电空调技术时仍然遭到了张跃的否决。

　　张跃认为，随着经济的发展，包括电力在内的

能源问题会越来越紧张，而且，全球对环保也越来越重视，企业面临的环保压力也会越来越大，相应的节能产品市场空间肯定也会越来越大，远大对非电空调技术领域的投入和坚守迟早会得到丰厚回报，收入和利润的下滑只是暂时。

　　从张跃当时的决策和思维来看，远大显然已经被技术“绑架”。

　　的确，张跃发现了一个“蓝海”，但在很长时间里，这个“蓝海”是隐性的，要变成现实，取决于政策、行业、市场三方面的相互作用。但是，被技术“绑架”的远大，恰恰在这三个方面遭遇了挫折：

　　首先，在行业环境上，节能虽是大势所趋，但由于涉及到与电力等相关部门的利益问题，以远大为首的“节能派”遭到了这些既得利益群体的软性阻击。

　　其次，远大通过各种努力去影响国家产业政策，意图以政府行为推动燃气空调的市场拓展，甚至不惜公开批评国家的产业政策，公开与电力部门和有关专家抗衡，但远大的这一愿望至今未能实现。

　　第三，张跃寄希望于非电空调技术的深度开发能形成新的市场规模。但是，这一愿望也落空。尽管远大在技术上已经开发到了第10代，比电空调节约1/3甚至更多的能耗，但对用户来说，这并没有构成多大的消费动力：

　　国内市场上，非电空调比电空调贵一倍，用户不愿一次投入太多。即使一些用户从长远或环保角度考虑采购非电空调，远大也往往在最后一站丧失机会，因为远大的产品比同类产品贵30%；

　　在国际市场上，远大的产品比日本原装设备贵20%，这显然是市场推广的极大障碍。何况在欧洲，建筑很少新建，大多只是改造；美国虽是新兴国家，但美国人的特点是讲究享受和奢侈，节能并没有太多空间。

　　因此，张跃要守候非电空调这一“蓝海”，关键是要看有没有足够的资金实力去等待行业、政策和市场的成熟。

　　但是，8年来，远大市场急剧萎缩，资本储备金越来越少，张跃眼里的技术“蓝海”至今还是隐性的，在它变成现实之前，远大对技术迷恋的结果仅仅是起到了市场启蒙的作用，成果却被他人夺去了。

　　或许，有一个现象应该引起张跃的注意：近些年，不少曾经同样坚持“技术至上”的知名公司如今已经放弃了这一理念。这一现象说明，对于一家公司而言，单纯地为“技术”痴狂并不是一种成熟的表现。

　　表一：近年来放弃“技术至上”的公司

公司	原技术情结	现技术观念	转变时间	转变背景	转变结果
华为	技术至上	不再盲目追求新技术	2002年	主要通信设备制造厂家全面转入未来交换机研究,华为固守传统交换机。	传统交换机供应量成为世界第一。
中国曙光	技术至上	投向市场，服务超越	2005年	发现“让高性能计算机平民化”仅仅依靠技术远远不够。	观察中
上海大众	技术至上	用户至上，市场拉动	2005年	产品库存居高不下，新产品投放断档，走到低谷。	消化了库存，甩掉包袱，开始轻装前进。
英特尔	技术至上	技术不再是关注核心，代之以“市场表现”	2006年	为抢在竞争对手之前进入双核心时代，推出的第一款双核	观察中

 

　[1]　[2]　[3]　[下一页]