让领导者及时出现

　　4.全方位的灵敏系统

　　你公司的事业部够小、够独立、够专业吗?能和顾客实现一种共生关系吗?它们做好了在市场上生存或灭亡的心理准备了吗?如果它们没有做好心理准备而又不能发挥什么作用,你会让它们自生自灭吗?你热衷于为不同的客户群定制特定的产品吗?不管这样的客户群规模有多小,你都愿意做吗?

　　让领导者及时出现

　　文/ Simon Street Richard Hossack Spencer Lin 翻译/李明锋

　　几乎所有的产业环境都在变得复杂而瞬息万变。在这样的环境下,传统固有的组织形式必然需要打破重来。但同时我们发现,那些进行系统的组织变革的公司,并没有享受到变革所能带来的成就感。秘密就在于,他们缺乏根据市场需求而迅速应变的瘦身能力。

　　从现在开始做起

　　为了在快速变幻的环境中占领先机,企业必须对于一系列的商业需求有快速的反应:特别是几乎都需要组织结构方面的变化。事实上,企业对变化反应速度的快慢,很大程度上决定于公司是否具有组织和人员方面的固有灵活性特征。而且在灵活性方面,公司所具有的特征是很难被别人模仿的。我们发现灵活的瘦公司具有如下特征:

　　优先识别机遇,并拓展机遇;

　　通过重整对外关系,做到对于新情况的快速反应;

　　减少闲置资源,从而降低成本。

　　即插即用的组织零部件

　　我们可以很清晰地看到,不同于传统商业设计中常见的封闭系统和僵化的运作模式,按需要运作的组织采用基于商业组织的运作模式可以很快地重新配置,增加或去除必要的组织。由于类似的程序、技巧和技术是组合在一起的,它们可以更容易地适应新情况，以适应机遇或挑战。而且,相互分离的商业行为和组织间的模块化连接,允许将组织职能在内部解决或向外部转移,使得企业获得更大的价值。

　　越来越多的公司,沿着按需求运作的方向发展,因此,关于核心竞争力的问题就变得至关重要,成为关乎公司成败的决定性竞争力。令人失望的是,很多“专家”认定为非核心的部门,往往可以在该领域给公司带来巨大的价值。公司为什么不主动关心涉及核心竞争力的组织部门呢?

　　核心竞争力往往包括三个方面:

　　1.提供潜在的进入广泛而不同商业领域的能力;

　　2.对于符合客户价值取向的终端产品和服务具有极大的贡献;

　　3.竞争对手很难模仿。

　　很多公司因此建立起了共享式服务,用以扩大规模或者向更精深的范围发展业务,这是一个正确的方向。这些服务可能会发展成为内部平衡的商业组织;或者可以成为一个外包商业组织的开始。就像他们在IT领域形成了统一的应用和标准化的接口那样,按需运作的公司使用基于商业组织的商业模式去赢得即插即用商业的灵活性:紧紧抓住新的组织而剥离其他组织。

　　当公司试图去优化既有商业组织的时候,他们很可能发现不同的商业组织只有在不同的组织模式下才能最好地发挥作用。特定商业组织所应选取的特定模式要基于它的主营业务和驱动因素。例如,如果一个公司是通过紧张的压力来减少周转时间,并且要求对细节的监控,那么一个基于程序的组织模式是最有效的。如果一个公司的主营业务主要是由不同专业背景的项目团队来支撑的话,一个矩阵式模式可能更加适合。

　　企业将不再依靠自上而下的单一组织结构。按需运作的公司需要更多的适应性,像管理一个多变的网络一样来管理他们的公司。为此,组织机制不得不变得更加复杂。但是,或许也是最重要的一点:企业应培养适应复杂工作环境的员工。

　　灵活的机制

　　你需要根据不同任务“打造”组织。在传统的管理概念中,在一个已知的环境里,一个主管管理一个固定的团队去完成一组相对固定的工作是个不错的选择,但是这个结论在变革的商业环境中却不尽然。一个企业要面对需求,必须在任务的种类、数量、时间、技术要求不断变化的时候具有灵活的机制。你需要注意:

　　1.扮演角色而不是简单工作。 固定的工作描述用来概括一个特定工作和如何完成这一特定工作,而按需运作公司的员工要根据商业需要的数量和范围变动去应对多种类、多变化的角色。例如,一个员工可能接受一个“客户领导”的职位,主动扮演X客户的拥护者、某种产品的专业咨询和跨区销售的角色,而不仅仅是做好一个原先“客户服务代表”的工作。经过一段时间,“客户领导”完成了某些角色并开始其他角色:如培训员或特定用户组的领导。这些按需运作的角色描述定义了一些职责,但是却将如何更好地完成工作的主动权交给了员工。

　　2.资源管理。 在一个机遇出现(或消失)的环境里,快速调配资源的能力非常重要:资质和能力都需要。资源管理的功能可以表现为抓住重点、根据员工的能力和工作的时间要求发现合格人员以适应新的角色。在此模式下,经理和普通员工一起管理资源,追求更大的整体灵活性。

　　3.虚拟团队建设。 尽管虚拟团队不是一个新的概念,并且已经在基于项目的组织结构中得到了广泛的应用。在按需运作的公司里，这是一个更加普遍的现象:创立一个特别的、符合需求的团队,然后在任务完成后立即解散(见图1);而不是建立一个固定的部门式的组织结构。团队成员围绕着一个特定的客户事项或机遇,并且由不同商业组织的角色(企业的内部和外部)和不同的位置组成。在团队内部,成员基于他们不同的角色而发生相互作用,而不是基于他们在组织内的等级和权限。

　　4.行业团体间关系。专家团分散在不同的商业组织中,公司需要一种方法来实现知识的交换和在某个特定领域做进一步的深入研究。行业协会可以提供这种需要的关系,尽管他们可以自行组建。按需运作的公司可以建立一个结构合理、方便灵活的行业协会来鼓励关于某个主题的深入思考和良好经验的传播。不论是面对面、虚拟团队还是两者兼顾，行业协会间的互动必须坚持,以鼓励成员的参与。尽管这些组织多是自发性的,它们也需要一些组织上的支持,比如合作工具。

　　平衡地授权

　　为了感知机遇和威胁并快速反应,公司需要培养一种良好的企业氛围,使得员工感觉到做事情是名正言顺的。然而,忽略商业的基础原理会导致企业在履行承诺时的动摇和失败。按需运作的企业文化一定是在他们做的每件事上都平衡了两者的关系(见图2)。例如,他们在履行承诺时有最好的程序来管理成本和质量,而同时,他们的雇员会感到拥有了对这些程序的所有权,工作时自律性很强,敢于冒险并在必要时偏离常规以感知变革并及时做出反应。

　　让协作成为本能的反应

　　在按需运作的工作环境里,一个商业组织内部具有强有力的、相互协作的企业文化是非常重要的。然而灌输这种协作的精神是需要时间的。变革从公开的、有意识的行动开始,促进这种文化属性直到让协作成为本能的反应。

　　对于按需运作的企业来说,变革是家常便饭,有效的管理变革就是一种核心的竞争力。为了建立这种力量,公司需要一种可以重复使用的方法来推动整个流程的运转，从“战略”到“计划”、“实施”、“提高”(见图3)。在一个按需运作的企业文化里,一切变革管理的基础元素依然可用,关键的不同是更大的复杂性、更多的内部和外部的参与者、更多的变数，变革的速度和方式也有所不同。在该环境里,变革不能被随意处置,而是要按照规范的程序进行系统的管理。

　　变革管理的一个重要方面是领导力。按需运作的组织认识到领导力不仅存在于高层，还存在于整个组织和价值体系中。事实上,灵活性要求领导者在需要的情况下及时出现。在该企业文化中,领导者不等同于一个职位，一个团队的领导者在另一个团队中只是普通参与者,而其他成员，则作为该团队的领导者。按需运作的领导,在他们出现的地方,体现了一系列特殊的才能。

　　为了成为企业文化的流行部分,领导力不能局限在某些人的圈子里。组织应该尽力培养将来的领导者。个人领导力赋予人的发展空间可以使企业吸引高素质的候选人。一旦发现适合的人选,企业将合理安排今日蓬勃兴起的经理人,使其转变成为适应明日变革的领导者。

　　Simon Street、Richard Hossack系IBM战略研究部合伙人，Spencer Lin系IBM商业价值部负责人

　　企业将不再依靠自上而下的单一组织结构。按需运作的公司需要更多的适应性,像管理一个多变的网络一样来管理他们的公司。为此,组织机制不得不变得更加复杂。但是,或许也是最重要的一点:企业应培养适应复杂工作环境的员工。

　　图1 团队成员在任务完成后解散并重新结合成新的团队

　　图2 企业的文化和价值体系必须在“严格执行纪律”与“充分授权和

　　图3 一个精心设计的变革管理流程图可以使得组织能够管理不断出现的新情况

　　IR:：21个关键时刻

　　“我们持续进行虚拟团队的运作方式已经很久了。”英格索兰德(IR, Ingersoll Rand)中国区战略发展部总裁刘学敏说,“这一方式赋予了我们灵活而机动的创新产品的能力。”英格索兰德年营业额达35亿美元,是一家工业产品复合企业。

　　这个故事发生在英格索兰德宾西法尼亚州阿森斯的工厂。现在,这座工厂是英格索兰德所属动力工具业务部的一部分。

　　这家工厂生产一种旋风磨轮,是一种气动式手工工具,可以用来磨平飞机引擎、汽车引擎、吧台的坐椅等等不平边缘。

　　1987年,英格索兰德的气动磨轮在业界排名第三。之前的12年,该产品曾经重新设计了4次,但大家心里都明白,每次创新都比前面一次更无创意。

　　这一年,情况发生了改变。创新的时间压缩为1年,而且更为灵活有效。盈利率和市场占有率都得到了大幅度的提升。

　　这个故事中的关键因素就是“虚拟团队”。他们一开始把所有的关键人物(营销、制造、设计人员)都放在同一个团队里。这与传统的方式不同,在过去,一个创新的产品需要跨越重重山脉,打破不同部门的边界,才能最后成型。传统的项目方式是从利润角度出发,扣除成本,最终得到产品价格。而在这个项目中,从市场所能接受的价格出发,考虑成本,最终赢取利润。

　　现在,一切都更快了。

　　虚拟团队时间表

　　● 11月,气动磨轮的市场份额下滑,总经理与产品经理一起吃晚饭,席间总经理给产品经理下达了简单的命令:快采取些行动。

　　● 12月，行动令发出后不久,阿森斯工厂的制造人员和设计师,以及营销代表一起,在工厂开会,为未来的项目规划蓝图。产品经理决定,这次把所有的人锁在房间里,深入讨论所有的问题。

　　● 第二年2月,所有人在工厂开会,为了重新开发新产品,产品经理要求在场所有的人支持为期一年产品开发期的人坐下。结果,有一个人站着没动,这个人是工程部门的主管，正是缩短时间的关键人物。终于有人发难了。

　　● 3月,来自营销、工程、制造、业务和采购部门的五人产品开发小组成立。其中,有人担任着产品工程师的责任,有的角色是过程的怀疑者,这个团队还包括了工程设施的经理与专业的设计人员。

　　● 3月底,小组成员赶赴亚特兰大会见四家最大的磨轮经销商,一开始经销商还以为只是说说,经过数次会议,经销商才相信英格索兰德是玩真的。

　　亚特兰大的与会者最后得出了结论,认为新产品应该与目前领先市场的产品一致,但价格更低。但很明显,一旦英格索兰德这么做,对方就会削价反击。

　　虽然大家很困惑,但小组成员还是通过这个会议确定了新的合作方式的模型。

　　● 4月初，小组成员在郊外聚合,大家大谈未来目标的蓝图,与以往不同的是,彼此对专业的细节更为了解,知识领域的隔阂正在消除。

　　● 4月中旬,小组成员决定去拜访最终消费者。当看到了最终的消费者之一席可斯机飞机公司,大家发现,最终的消费者就像中世纪的武士,穿着厚厚的盔甲,整天拿着气动工具。小组成员终于发现,为最终消费者设计工具,是本行业的优先要务。

　　● 4月底,业务部门经理主持了年度经销商会议,保证下一年会推出新的产品，而经销商表示怀疑。

　　● 5月中旬,高层管理者在项目上签字。小组成员开始马不停蹄地与客户交流。步伐加快之后,整个过程注入了激情。

　　● 5月底,小组成员再次开会。产品与最终消费者见面成为项目的第一要务。正常情况下,都是在工程师研究结束之后,设计师才插手。设计师的工作就是收拾包装,而现在,最终消费者的见面让设计变得异常重要。设计小组宣布将在未来的两个星期设计出20～30个方案,这引起了组内其他成员的紧迫感。

　　● 6月初,工程师开始担心被设计好的外包装束缚手脚,而设计师则承诺尽快设计好5个最好的包装样本。

　　● 6月中,最终有两种模型在激烈的争吵中入围。依照惯例,这时应该是营销部门的人做出决定。而项目主管却决定缓一缓再说，因为客户的接受度高是最优原则，但目前还看不到消费者使用的情形。尤其是其中一个设计使用了塑料做外壳,大家忧虑很多。

　　● 6月底,小组成员拿着塑料外壳的产品在停车场到处乱拖,事实证明,塑料外壳很耐撞。这一事件成为小组成员一直津津乐道的话题。

　　● 7月,与经销商再次会面,产品小组提到要用塑料外壳取代金属的外壳。这次经销商没有嗤之以鼻,其中一位惊讶地说,哇噻!以后,哇噻成为了后续新产品的目标反应。

　　● 8月，为了开发塑料外壳,外部供应商飞利浦被邀请来共同开发新产品,同时被邀请的外人还有提供刀头的3M公司。

　　● 夏末,项目进入制造期。小组成员把一线工人邀请到一起,畅谈新产品的理念,工人们很开心,第一次发现自己是整个过程的一部分。设计人员开始重视他们的经验。

　　● 11月,随着核心小组对外界的依赖较多,出现了协调问题。

　　● 11月底,管理层感觉到公司过去的产品在市场上危机四伏,有人提出撤销新产品计划,小组笼罩在一片愁云之中。

　　● 第三年2月,样品测试,受到经销商的热烈欢迎。

　　● 第三年3月，更多的样品被送到重要客户处测试。一位最终消费者在销售员的拜访中说：“我的手再也不会受伤了。”项目小组终于明白,挖到矿脉了。

　　● 第三年4月,经销商大会。产品成功推出。

　　(更多观点请参见汤姆·彼得斯的《解放的管理》，该书已由中信出版社出版社)

　　关键因素

　　1. 让客户塑造产品。

　　2. 把紧迫而有耐性的精神渗入团队中。

　　要紧张到让团队有紧迫感,同时也要让团队有与外界沟通思考的时间。

　　3. 找对虚拟团队的参与者。

　　你需要确认需要什么角色,这些角色之间如何沟通。最重要的是在一开始就让大家找到适合的合作新模式。