除了裁员，这家年销售额上千亿元的家电巨头，还要考虑怎样尽快摆脱对规模的依赖，重新找到自己的市场定位。

　　文｜CBN记者 朱宝

　　被视为中国家电业“管理教父”的张瑞敏，在其掌管的海尔公司“而立之年”，遭遇了一个对于每个管理者来说都颇为棘手的问题：裁员。

　　6月14日，在出席沃顿商学院全球论坛时，海尔董事局主席兼CEO张瑞敏对外公布：今年计划裁员1万人，将员工数降至6万人左右。而去年，海尔已完成裁员1.6万人，占去年年初员工数的18%。

　　这条消息同时反映出，这家全球年销售额超过1800亿元、善于通过规模扩张快速占领市场的公司，正在寻求改变。向臃肿的人员结构开刀或许只是开始。

　　对海尔来说，它面对的首要问题便是利润增长趋缓的瓶颈。海尔2004年就已步入“千亿销售额俱乐部”—彼时，竞争对手美的与格力的销售收入才刚刚达到200亿元。但海尔的利润当年却只有18亿元，利润率不到2%。而2013年，美的与格力的净利润已分别增长至73亿元与108亿元，海尔的利润却只与格力持平—要知道，它的销售收入超过二者600余亿元。去年，海尔停止了对传统媒体广告的投放，有消息称，就是源于资金困境。

　　海尔也试图通过一系列变革扭转这一窘境，而其中最重要的一项措施便是裁员。去年年底，这家公司的员工数已缩减至2009年的水平。大幅裁员可以降低薪酬成本、销售成本等，有助于海尔提高盈利增速。有媒体报道，海尔正加大使用自动化设备或机器人。

　　有海尔内部人员透露，事实上，海尔只是将一部分员工由“在册员工”转为“在线员工”，也就是将那些原本隶属海尔的分公司或事业部，整体转为与海尔仅是合作关系的小微公司。在这些小微公司中，只有少数几个仍保留为海尔的“在册员工”，其他则转为第三方外包管理。海尔曾预计内部将成立2000家小微公司。

　　其实对于海尔来说，“收缩战线”的战略早在2008年金融危机时就应该实施了。当年，一直追求规模效应的海尔，销售收入与净利润增长均未达预期。不过，2008年年底，“家电下乡”政策的出台，使海尔继续迈出了扩张的步伐—因为政策红利，一定程度上扭曲了市场的真实需求，整个中国家电业在随后的几年里都在开足马力生产，扩充销售团队。

　　然而，随着“家电下乡”政策的退出与房地产市场的调控，家电市场也发生逆转。比如从2011年第四季度开始，美的的业绩增长就几乎陷入停滞甚至出现下滑。2011年年底，美的的区域销售公司也陆续亏损。为了解决危机，美的做出了调整销售架构、精简人员的决定。

　　相比，彼时收购了日本三洋电机的白电资产，并在次年获得新西兰家电品牌斐雪派克的海尔，似乎并未受到太大影响。然而最终事实表明，这一切只是表象。

　　在市场遇冷的情况下，仍然坚持规模扩张，这也造成了产能过程的问题，再加上电商等新渠道的崛起，使得海尔在2012年的营收与净利润增长均出现了下滑。2013年，海尔通过裁员与精简计划才恢复了增长—值得注意的是，此时，美的已经通过调整人员结构减少成本，以及扩展新渠道等方式，缓解了危机，其2013年利润同比实现了近40%的增长。

　　确实，海尔目前的调整，并不能仅仅用张瑞敏所说的“裁员”来概括。可以说，它正通过整个公司的架构调整，重塑其运营模式。有熟悉海尔的业内人士向《第一财经周刊》透露：“2013年海尔耗费大量资金进行了供应链改革，裁员也是应有之义。”

　　目前，海尔试图通过其物流平台获取更多收益。它在中国已建立了大约3.5万家专卖店，6000个配送基地，还拥有5万辆货车。这样的物流运输规模，使得消费者在下单后，海尔最快可以实现1小时内送货上门。

　　而海尔旗下的物流品牌日日顺，则在加大覆盖网络。它与当地家电渠道商成立合资公司，由海尔控股。除了是阿里巴巴[微博]的服务平台，日日顺还帮助过华硕、夏普以及惠普[微博]等品牌拓展农村市场。

　　“海尔在推一种模式：经销商参股，将售后部分拆分成一个单独的服务公司。海尔控股，可以对接电商、专卖店和线下渠道，而售后服务、安装，都由参股公司负责。”青岛一家海尔代理商对《第一财经周刊》说，“以前卖货后，由商家把货送到客户家里，再由售后服务人员与客户联系安装。海尔新模式直接带货安装，这样人力成本省了，对客户来说也更便捷了。”

　　渠道方面，海尔则在减少对家电大卖场的依赖，诸如永旺之类的综合商超以及家居用品店中，也越来越多地出现了海尔的冰箱、洗衣机等产品。“这些渠道的成本更低，它们不会向厂家提出更多的让利要求。”广东一家电厂商的销售总监对《第一财经周刊》说。

　　诸如卡萨帝、互联网家电定制品牌统帅，以及日日顺等海尔旗下品牌，都有各自的营销团队。此前，这些品牌的销售模式是通过总部下辖到省级、市级，再到县级。而如今，这些销售通路正在缩短，有的已经可以从总部直接下辖到县级—这同时也是海尔精简销售团队，削减成本的一个手段。

　　但是，除此之外，海尔还应想出更多办法提升公司利润，以支撑其进一步发展。比如是继续通过压低成本，以销量增长获取利润，还是重新进行市场定位，摆脱主要依靠低利润率产品的模式，逐步转向能带来更多利润、品牌溢价更高的产品。

　　相比调整，海尔或许更需要的是一场变革。

　　好消息是，市场仍愿意相信张瑞敏—作为中国改革开放后的第一代企业家，人们一直津津乐道于他的众多故事，比如他曾因捕捉到农民会用洗衣机洗地瓜的需求，而研发出带有此功能的洗衣机等等。

　　此外，海尔已将业务版图扩张至全球，英国调查公司欧睿的数据显示，海尔冰箱与洗衣机的全球份额分别为20.1%与16.4%，居全球之首，销售范围覆盖150多个国家。不过，海外市场的营收份额仅有一成。但通过收购，海尔已在日本设立了变频空调研发中心，并与斐雪派克联手研发了静音洗衣机、速洗洗衣机等利润率更高的细分品类。这些不失为海尔变革的良好开端，亦给它的未来提供了更多可能性。

　　坏消息则是，在眼下的市场环境和市场格局中，无论海尔选择哪种改革方式，都意味着挑战，也必须面临改革过程中的一些阵痛。

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