田力

　　2月21日，“苏宁电器[微博]集团”更名为“苏宁云商集团”。苏宁此举意在探索中国零售业新模式。而作为企业，只有主动的适应求变，更何况中国零售业正处在历史的危机关头。

　　需求个性化、商品多样化；时间碎片化、服务智慧化；空间扁平化、渠道复合化。在互联网时代，包括中国市场在内的全球零售业近年来正面临深刻变化。作为企业，只有主动的适应求变。更何况中国零售业正处在历史的危机关头。

　　2月21日，中国零售业的领头羊苏宁电器正式对外宣布，将“苏宁电器集团”更名为“苏宁云商集团”。就正如苏宁云商集团董事长张近东强调的那样，“云商不是品牌是模式”，苏宁此举意在探索中国零售业新模式。

　　零售危机当头

　　在苏宁“2013新模式、新组织、新形象”媒体通报会上，张近东开门见山的就表示： “行业成本增速抵消消费增幅、网购渠道分流线下、物流配送低质量高速度发展、实体零售企业效益大面积下滑、电商企业普遍性亏损。”

　　经过三年的创新转型探索，2013苏宁零售事业的发展必须全力进入转型提速、跨越裂变的快车道。

　　张认为，“中国零售业正处在危急关头。”全行业只有屈指可数从事信息资讯、广告搜索的电商服务商盈利丰厚，物流服务商销售利润保持增长。线上线下数以千万计的大小商家搏杀于红海、失血于无序的竞争环境。

　　的确，据国家统计局数据显示，2012年社会消费品零售总额207167亿元，比上年名义增长14.3%（扣除价格因素实际增长12.1%），增速比上年回落2.8个百分点。其中，限额以上企业（单位）消费品零售额101129亿元，增长仅为14.6%。

　　截至2月21日，在公布2012年业绩快报的5家百货零售类上市公司中，两家出现净利润同比下滑，3家营业收入微增0．13％—3.01％，1家营收下降4．25％。与2011年营业收入增速相比，上述5家公司均出现下滑。在两家已披露业绩快报或年报的超市类上市公司中，净利润均为微增。

　　就即便是一向被看好的春节消费，2013年也没迎来开门红。中华全国商业信息中心最新发布的数据显示，2013年春节黄金周百家零售企业零售额增长14．4％，增速比2012年下降1．3个百分点，是2005年以来的次新低，仅高于金融危机影响下的2009年春节。

　　除此之外，尤其刺激张近东的恐怕还是苏宁自身的发展。受零售业的整体环境影响，苏宁去年前三季营收仅增7%,达724亿元,净利却同比下降逾三成。尽管截至发稿时为止，公司尚未披露去年全年业绩，但其同行、传统家电零售商国美电器[微博]稍早发布预亏公告,因销售收入下滑,租金费用上升及电子商务业务亏损,预计公司2012年业绩亏损。

　　所以，张近东在这个时候进行大胆变革就不难理解了。经过三年的创新转型探索，2013苏宁零售事业的发展必须全力进入转型提速、跨越裂变的快车道。

　　无独有偶，在日前召开的亚布力论坛上，中国银泰投资有限公司董事长兼总裁沈国军也喊出：“传统零售业若不变革将死路一条。”“尽管一直在做传统业务，但我感觉电子商务的发展势不可挡。”沈国军透露，四年前他就做出决定，不再开传统百货店。

　　张氏云商逻辑

　　在发布会现场，张近东一再强调，“云商不是品牌是模式”。即便在随后的招待晚宴上，张近东主动给《中国商界》记者递上新名片时，也不忘对“云商”重点阐释一番。

　　按照张近东的说法，苏宁“云商”模式可概括为“店商+电商+零售服务商”，它的核心是以云技术为基础，整合苏宁前台后台、融合苏宁线上线下，服务全产业、服务全客群。云商模式不仅是苏宁跨越发展的新方向，也必将成为中国零售行业转型发展的新趋势。

　　为何做这个界定？事实上，早在今年春节的团拜会上，张近东就做过内部的说明。未来的零售企业，不独在线下，也不只在线上，一定是线上线下的完美融合，没有线上就没有线下，有了线下才能有更好的线上。

　　张近东还拿去年底一个地产界的企业家和一个互联网界的企业家以中国零售业的未来为筹码下注的故事举例道。如果按照这样的假设，未来十年的消费市场，不消分流一半的销售，现在所有的零售企业都将丧失利润和生存能力。这显然不可能，零售业的春天只能由零售企业自己去开创。

　　张近东认为，苏宁电器不大不小，又有零售基础和互联网基因，因此，苏宁能够将二者结合起来。

　　历经三年网商运营，苏宁总结出两点结论：第一，电子商务的主力军应该是店商，而不应该是电商，无论店商还是电商，零售盈利的精髓都取决于本地化的经营和服务；第二，电子商务的发展要由零售企业自己主导，而不是由电商服务商主宰，电子商务是实体经济不是虚拟经济，虚拟经济主导实体经济必然导致泡沫经济。

　　跑得过狮子的羚羊得以繁衍，追得上羚羊的狮子得以生存。面对零售要素的变革趋势，正确的态度是掌握变革的零售技术手段，改变自己、参与变革，创优自我、主导变革。

　　张近东说，“这一线上线下互融的商业模式，在美国的沃尔玛那里没有实现，可能是因为沃尔玛太大了，它没有办法短期转变；在亚马逊[微博]那里也没有实现，因为亚马逊没有优势的线下资源。而苏宁电器不大不小，我们又有零售基础和互联网基因，因此，我们能够将二者结合起来。”

　　而据苏宁云商集团副董事长孙为民[微博]透露，事实上，苏宁自2009年就开始提出营销创新，到去年的科技转型，再到今天的云商模式的确立，或者是什么概念的炒作，而是经过了4到5年的孕育逐步形成的。接下来的发展，是叫模式的放大量阶段。

　　苏宁融合谋略

　　业务模式的转型固化，最终要落实到组织架构、运行流程和人员配置。围绕“云商”模式，苏宁对组织架构进行了全面调整。苏宁云商集团副总裁孟祥胜介绍，专业、垂直、开放、融合、扁平、自主是此次苏宁组织调整的关键词，最大的变化是从原有的矩阵式组织转变为事业群组织。

　　在总部管理层面设立了连锁开发、市场营销、服务物流、财务信息、行政人事五大管理总部，负责战略规划、标准制定、计划管控，协调各经营事业群工作。

　　在总部经营层面，打造线上电子商务、线下连锁平台和商品经营三大经营总部，涵盖了实体产品、内容产品、服务产品三大类28个事业部，形成“平台共享+垂直协同”的经营组合，支撑线上线下融合发展和全品类拓展。强化了专业细分，赋予各业务单元更多的经营自主权和灵活性。

　　苏宁云商集团总裁金明表示，这次变革的一个核心是“融合”，即不再割裂线上与线下，不存在纯粹的实体店了，让所有员工，尤其是门店员工充分理解电商。在采购上，线下线上两个平台进行共享、共采，一次采购，两个平台共同销售，这是商品层面的融合。

　　至于线下如何融合线上，金明举例说，苏宁正在研究在线下店面中展示数字内容类，还可以提供商旅类服务；另外，门店没有的商品可以从门店下单，由电商去送货；如果用户附近有门店，还可以在线上下单，从门店中提货，把门店变成提货点。

　　“未来线上线下，苏宁不光要做好零售商，还要做好零售服务商。”孙为民表示，公司将对外开放线上线下两个平台，未来的供应商不仅是原来的生产商和批发商，还将包括区域零售商。

　　据其介绍，未来苏宁新模式有三个考量指标：第一是线上线下平台的打造取得实质性突破,经营品类大幅增加,客流量明显上升；第二是销售收入持续递增；第三就是利润增长。

　　孙为民预计，随着线上业务的放量，苏宁今年的销售收入增速将明显加快；但今年公司不会对利润增长有太多刚性要求。“如果今年增速不比去年高，那肯定有是问题的,现在我们要讨论究竟是高多少的问题。”但他不愿透露今年业绩增长的具体目标。

　　苏宁这次变革的一个核心是“融合”，即不再割裂线上与线下，不存在纯粹的实体店了。

　　东方证券最新研究指出，苏宁的云商战略是通过线上+线下的前台产品销售来掌握消费者、通过平台销售和平台服务能力来黏住制造商的两大策略来实现的。换句话说，通过云商战略，苏宁有望实现上下游的“通吃”；但公司同时也面临的潜在风险，包括电子商务竞争激烈超预期以及公司运营成本上升等。

　　对此，资深家电观察家刘步尘也表示，新苏宁尤其要面临新对手阿里系和京东等的强势竞争。但不管怎样，面对大变革苏宁勇于思考是值得肯定的，毕竟今天大连锁确实已经走过了它最辉煌的时期。环境的变化倒逼企业必须顺势而为。相较于近期一直在为过去几年不断折腾做补救的国美，苏宁不存在“安内”的问题。云商战略是发展的问题，不是稳定的问题。