我一直坚信，面对众多的危机与责难，只有内心强大，才能坚持自己的决定。

　　在我的坚持下，福耀关停了那些不盈利甚至造成亏损的生产线，把主要的精力放在技术改造上，同时我们严格控制现金流，不去增加新的投资。在经过资产减值处理后，福耀玻璃的生产成本下降了20%，保持了利润平稳增长的势头。

　　只有早日实现霸王的国际化，我们才算在竞争激烈的日化行业，真正站稳脚跟。

　　霸王国际集团总裁

　　万玉华：在紧逼下快跑

　　2009年初，我们将霸王的2009年定义为“突破年”。

　　2009年7月，在经历一系列艰苦筹备之后，霸王终于成功登陆香港联交所。上市当日，霸王凭借中药概念一枝独秀，首个交易日报收3.03港元，较招股价上升了27.31%。

　　尽心而为，平静面对。霸王在2009年的收获，很大程度上受益于追风品牌的推广成功。

　　2009年，我们出人意料地请来隐退多年的王菲小姐，集中集团优势资源推广追风品牌。追风的战略目标是去屑市场，这个洗发水领域最大的细分市场一度被外资品牌控制得密不透风，霸王不可能熟视无睹。

　　而在霸王强势闯关的过程中，很多人关心的是我们是如何请到成龙、王菲出任品牌代言人的，花了多少钱？近年来王菲复出的消息不断，但没有一次是真的，曾经许多跨国公司以近乎天价的方式邀她代言，她都予以婉拒。

　　当时我们拿着追风产品找到王菲，她很快便对霸王的中草药定位产生了兴趣。在餐聚中，我了解到王菲这几年对中国传统文化尤其是佛教文化兴趣颇深，便向她讲了一个小故事：我朋友家有一个小孩每到夏天身上都会过敏，用尽各种化学药水仍不见效。后来用她们回到广东罗定老家找来草药，小孩用这种草药熬水洗澡，几天后身上的小疮全好了皮肤变得光滑细嫩。立身中药王国，你能说我们老祖宗留下的这份中药遗产不珍贵，不值得用尽一生的努力去探索追寻吗？没想到，这成为最终促成她和我们签约的重要因素。

　　8月份的时候，霸王的新办大楼也正式投入使用。对我个人而言，企业上市后工作似乎也变得更为忙碌，常常在办公室处理完文件，抬头一看时间已经是凌晨一点。霸王的竞争对手正在凶猛紧逼，容不得我们半点懈怠。

　　杉杉集团绝对不会被收购，杉杉的主动权将永远抓在我们自己手里。

　　杉杉集团董事长、总裁

　　郑永刚：“引狼入室”计划

　　2009年2月16日，我们与日本伊藤忠商事株式会社在宁波签署战略合作协议，伊藤忠受让杉杉集团28%股权。

　　对我来说，跨出这一步并不容易。

　　杉杉从20年前资不抵债，到在我手上起死回生，再到现在的全国500强，我个人的确是呕心沥血，却在不知不觉中形成了决策一言堂的格局。近几年，我一直在寻求公司管理模式的突破。

　　全球企业界主要有两种发展模式，一个是美国模式，一个是日本模式。美国模式强调创新、强调专业化、强调个人英雄主义、强调短期的股东回报率。而日本的商社，通常都是多元化的企业集团，强调团队合作和精细化管理，商社对下属企业起到孵化和培育的作用。

　　应该说近20年来，中国企业主要是学习美国的模式。但在这次金融危机中，美国模式的弊病也暴露无遗。通过比较，我认为日本的商社模式更适合杉杉，我们希望在将来也能建成商社的模式。这样，我们就可以确保杉杉在未来20年、50年甚至100年的稳健发展。

　　2009年，在全球经济仍处在寒冬之时，我们却要抛出这样一个大手笔，让杉杉与伊藤忠在管理、内控、产业等方面进行全面对接。对财务、经营、采购等经营管理条块的相关工作人员进行集中培训，贯彻伊藤忠商社精细化管理的模式。

　　这样看来，杉杉似乎成了一个处心积虑要偷师的学生了。然而，伊藤忠会和我们合作吗？

　　回顾历史，杉杉集团与伊藤忠早在1993年就开始有业务接触。之所以我如此肯定伊藤忠愿意与我们“情投意合”，是因为我们手中握有“杀手锏”：对方想要的一项核心业务——锂离子电池负极材料CMS。

　　CMS材料是锂电池的高端材料。而杉杉旗下的科技有限公司，是国内最大规模的锂离子电池材料综合供应商，其锂离子电池正极材料市场占有率位居国内第一，全球第三。而日本电器市场对于高端锂电池的需求极大，伊藤忠迫切地希望通过与杉杉的合作，将我们的锂电池业务迅速带进日本市场。

　　2009年，我们还与日本三井不动产株式会社、伊藤忠共同投资建设宁波奥特莱斯。

　　尽管一切都顺风顺水，但也有人担心，在伊藤忠大举进入杉杉集团的同时，杉杉集团会不会引狼入室。对此，我一点都不畏惧。有竞争才有进步，这是我经常说的一句话。我们要的不是资金，而是“软实力”，所以不能因短视而固守现有的业务。

　　实际上，经过半年多的努力，杉杉已经初步建立起比较完整的内控管理体系，在财务管控、投资审核、物资采购、营运管理等方面都有了比较完善的制度建设。我觉得效果已经显而易见了，现在整个企业自上而下都非常透明、非常阳光，排除了很多以前看不见的雷区，为企业的健康发展打下了坚实的基础。

　　而这次与伊藤忠合作，借船出海，是杉杉探索国际化的道路之一。过去杉杉集团的战略定位是现代化国际化的大型产业集团。未来的杉杉，将会力求成为一家综合商社型的代表企业。

　　如果员工们对于公司没有归属感，不把公司当作自己的另一个家，春秋何来这股自救的力量？

　　春秋航空董事长

　　王正华：攻心为上

　　2009年8月，我在北京出差。一天晚上回到酒店，我照例打开电脑上网，点开了春秋内部的论坛。这个内部论坛可以说是春秋公司管理的一大特色，每一个春秋员工都可以在论坛上畅所欲言，甚至直接向公司管理层提意见。

　　在这个时间段，内部论坛非常热闹，其中有三篇热门的帖子引起了我的注意——“员工家长致王总的一封信”、“ 外地员工社保问题——请王总百忙之中关心我们、请人事部给出正面回复”、 “请问各位前辈，作为春秋的员工买我们自己公司的机票有优惠吗？”……

　　一个家庭难免会有些磕磕绊绊，虽然员工们在论坛上反映的这些问题，都是一些小事情，但作为公司董事长，把握好公司战略固然是我的首要任务，但也必须关注员工们的这些小事。只有处理好这些小事，才会让员工感到自己在这个家庭中的重要性，从而产生对公司的归属感，员工和管理层才能消除隔阂。

　　当天在论坛上看到员工们的意见，作为春秋这个家庭的当家人，虽然身在北京，我也十分急切地想要化解这些问题——

　　在空姐分论坛上发布的“员工家长致王总的一封信”里，提到乘务部考核欠科学合理。比如：“奖惩制度呈宝塔型，不利于调动员工的积极性”、“一个广播词不及格，每小时扣10元”等。

　　我马上回帖：老王十分赞成楼主所提的奖惩不应该是宝塔形，应该“两头小、中间大”。但是，对于广播词的问题，老王也听到旅客对我们空乘的普通话、英语颇有微词，作为职业的空乘，我们是不是应该下功夫去讲练、考评呢？当然，具体扣多少可以再经过商量、论证，同时对广播词讲得好的应该给予奖励。

　　对于第二个热帖反映外地员工在上海办社保难的问题。我的回帖是：我们的外来员工辛辛苦苦地在春秋干，当然应该有一个好的保障。请人力资源部尽快给大家一个明确的回答。

　　第三个帖子以及跟帖，在热火朝天地讨论怎么买到公司的低价机票。我跟帖说：工会、人力资源部应该承担起帮助、指导员工购买到公司低价机票的责任。虽然市场部希望大家尽量避开黄金周或暑期等旺季休假，鼓励大家在淡季休假。但员工确实有需要、并已经批准黄金周或暑期等旺季回家探亲的，也请我们市场部研究能否享受当日航班的最低票价。

　　我的三个跟帖很快引来了员工们的关注，大家纷纷跟帖表示赞成，不少帖子里都有“竖起的大拇指”标识。

　　去年11月，春秋航空首次出现亏损。民营航空没有国家的输血，只有自己救自己。正是在这种艰苦的条件下，春秋员工们勇敢地和我们管理层站到了一起。

　　公司上下齐心，从提高飞机利用率、采购操作流程、自制设备改装、旅游联合开发等各个方面努力降低成本。仅节油一项，2009年上半年，我们就节约了5166吨，是2008年全年节油量的两倍还多。以5500元/吨计算，我们仅燃油成本就节约了2841万元。

　　另一方面，地面服务部作为航空公司的保障部门，原来每年需要公司支出2000万元来保障航班。而如今，负责地面服务的200名员工突破传统，在确保安全和航班正常的前提下，尝试通过逾重行李费、快速登机等项目的收入，又为公司减少了2220万元成本。

　　通过员工们兢兢业业的付出，在半年时间之内，我们就实现了盈亏平衡。2009年上半年，还盈利60万元！

　　这一系列的事情让我感到，内部论坛把来自五湖四海的春秋员工紧紧连在了一起。通过开明、轻松、理性的沟通方式，春秋大家庭内部的磕磕绊绊得以有效化解，从而对外形成一股强大的力量，共同闯过2009年这道航空业的难关。

　　现在是金融危机时期，我们有精力静下心来做一些技术性的东西。

　　雅戈尔集团董事长

　　李如成：穿越真空市场

　　2009年4月，联合国在云南的纤维论坛上颁发了“创新奖”，雅戈尔集团拿到了这个奖项。很多服装产业同行都去看我们为服装业的新型材料——汉麻所设计的生产线，盛赞这将引起服装产业的大变革。

　　这只是一个结局。雅戈尔和解放军总后勤部为此进行了长达四年的合作，其间的反复曲折，只有当局者清楚。

　　这也只是一个开始。无论前期投入多少财力与精力，都必须实现市场化才能产生效益。

　　2009年，我们要完成的，正是汉麻产品的市场化过程。对于雅戈尔，这是一道必须闯过的难关。否则，前期高达2亿元的巨额投入，都将全部付诸东流。

　　也正是因此，进入2009年，有人戏称我患上了“麻风病”。

　　2009年3月底，第17届中国国际服装服饰博览会在北京举行。这将是汉麻民用产品面对市场的第一次华丽亮相。

　　没有人知道我内心的忑忑。

　　早在2005年，雅戈尔便应解放军总后勤部邀请，开始了汉麻在服装领域的应用研究。雅戈尔前后拿出了两个亿来做这个事情，当时来说风险难测。

　　进入2009年，雅戈尔汉麻公司已经具备了年产汉麻韧皮纤维5000吨的生产能力。然而亚麻做为一种新研发的产品，经历几年的时间，花费大量人力物力，却不知市场会如何反应，雅戈尔的子公司中，对汉麻项目的不认可和不理解的声音越来越多。

　　平息争论唯一有效的方式，便是市场的反应。因此，汉麻产品的第一次亮相，成了一场只许成功，不许失败的硬仗。

　　2009年3月27日的展会现场，我主动走上前台，展现了一把自己的推销潜能。

　　在历数麻的历史和作用后，我说：“我家里有两个抽屉的袜子，我专挑汉麻的袜子穿，为什么？我跟外国朋友说，穿汉麻的袜子透气，穿上三天哪怕一个星期也不会有味道。我家里也有很多内裤，有两条是汉麻内裤，我现在天天要穿汉麻内裤，出差的话也要带上，因为汉麻对人体保护有很大的功效。”

　　李如成卖袜子，作为博览会的一条花边新闻登上了各大媒体，一同呈现在大众面前的，还有我们的汉麻产品。

　　产品的轰动效应，终于平息了种种争议声。我开始调动企业庞大的资源，着手构建汉麻的推广体系。利用雅戈尔本身已有的400多个直营专卖店和2000多个销售点，每个平台都为新品的面世设计了专门的方案，等待着产品的全面上线。2009年底，雅戈尔将在北京、杭州、苏州、宁波、上海等地开设“汉麻世界”旗舰店。

　　2009年，正是雅戈尔创业30年。一个属于雅戈尔的汉麻时代，正在开启。

　　正因为前面是惊涛骇浪，所以我们更要发动引擎，冲破障碍。

　　麦考林国际邮购有限公司总裁

　　顾备春：强制驶向快车道

　　当金融危机刚开始席卷中国的时候，麦考林受到了很大冲击。常年保持的60%以上的增速一度跌破50%——这种高速成长中的突然“失速”，是非常令人紧张的。

　　我们回顾了麦考林的每个产品线、每个销售渠道、每个运营细节。得出的结论是，我们的女装产品在中国仍然很有前景，即便金融危机，但是我们快速低价的定位，让我们仍拥有可观的顾客。而我们的各个销售渠道，还有提升的空间。

　　于是，当同行们缩紧战线，我们仍然制定了60%的增长速度。当时我告诉自己和同事，哪怕是惊涛骇浪，我们依旧要发动引擎，冲破障碍。

　　突破口在哪里？

　　通过对销售渠道的研究，我们发现，麦考林的电子商务渠道“麦网”仍保持了强劲增长——显然网站抗跌性比较强。此前的麦网，只是作为邮购渠道的补充，在顾客应用性、互动性方面，在人力物力等资源配备方面，还有很大不足。

　　这就是我们的突破口。我们立刻调整了公司格局，2009年3月成立独立的电子商务事业部，并且由专业的互联网团队运营。那段时间，电子商务事业部由于越来越多的伙伴加入，办公环境有点拥挤，有人戏称像个“网吧”。

　　2009年6月，麦网完成改版。随后，麦网“搬家”到新办公室。那天，我和大家一起在楼下放鞭炮，随后到房间里打开香槟，庆祝乔迁之喜和改版成功，大家脸上写满了信心。

　　金融危机中，很多品牌商都减少了市场营销预算，因此很多网站的广告位非常空缺。2009年7月，麦网开始在互联网投放广告。麦网买到的广告位比金融危机前更便宜，成功抄底了媒体广告。

　　一系列的发展措施让麦网成了麦考林重新启动快速成长的引擎。目前麦网已经达到三位数的增长，在Alexa的排名也不断飙升。此外，我们也加大了零售门店的发展力度，零售渠道也达到了三位数的增长。经过一年的休整和发展，麦考林却已经冲破阴霾，重新驶上高速成长的快车道。

　　“你们去占领制高点吧，我去守门。”

　　3G门户创始人

　　邓裕强：守门人的幸福

　　2009年1月7日，国家工信部在下午2点多时，给运营商们发放了3张3G版照。由此宣布中国正式进入3G时代。

　　那天下午，张向东兴冲冲地跑进我的办公室，告诉我这个天大喜讯。他是我的合伙人，我们一起在2004年建立了3G门户网。

　　苦等5年之后，3G终于来了，也正式吹响了3G行业正式开赛的号角。技术无疑是竞争的焦点所在。

　　早在2008年初，我们确定了“门户＋客户端”的双核心战略，3G门户网的10多款客户端软件，涵盖了手机在线看视频、听音乐、看书、炒股等各种应用。网站用户数量庞大，给推广客户端软件提供便利，而实用的客户端软件又给网站留住用户。2009年，什么样的应用能体现3G时代手机价值的大变革，让我们能够在这场以技术为核心的竞争中抢占优势地位呢？

　　那天下午，我召集技术部的人在会议室开了几个小时的务虚会，整个会议室烟雾缭绕，烟头堆满烟缸。当我们反复讨论，什么才是技术制高点的时候，忽然一个同事调侃了一句：你们去占领制高点吧，我去守门。

　　真是一语惊醒梦中人，我想到最关键的入口——手机浏览器，还没有真正称得上成熟、适应3G时代的产品。手机自带浏览器的简陋不便暂且不说，市面上的浏览器，要么是国外的产品，本土化使用习惯的改进相当糟糕，而国内开发的产品，UI界面和使用流畅度始终与电脑上的感觉差太多。

　　我们当场就确定：要做一款开放性的手机浏览器。有人提议：“就叫‘GO’吧！年轻人、年轻的企业就该往前冲！”

　　研发团队很快组建起来了。这个团队每周工作7天，大家经常加班到凌晨三四点，程序改了测，测了改，不断优化，有时一张界面设计图也能花3天时间修改。

　　GO手机浏览器从6月推出第一个版本，到现在已经推出了第三个版本。新的版本里，增加了NBA文字直播的widget插件，特地选择在10月28日NBA常规赛开幕首日发布，要知道3G门户网上原本就聚集有千万名NBA球迷。

　　发布会结束的那天晚上，忽然感到一种前所未有的松弛。我把办公室所有的灯都关上，一个人坐在桌子上，眺望窗外广州大道的璀璨灯火，望了很久很久，那星星点点的灯火彷佛金光闪闪的未来之路……

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