EVA是值得借鉴的有助于实现从“粗放”到“精准”管理的价值管理手段之一。然而，运用EVA任重道远

　　尹凌青/文

　　经济增加值(Economic Value Added，简称EVA)考核体系是1980年代，由美国Stern Stewart 公司提供的一套适用于公司价值管理的体系。指公司税后净营业利润扣除债务和股权成本后的利润余额。

　　EVA为什么赢得可持续发展企业的青睐？是由于可持续发展企业需要持续地创造价值，也需要精准地管理价值，还希望规范地考量价值。EVA基本能够满足这些需求。像西门子、Coca-cola和Sony等公司运用了EVA考核体系。

　　价值

　　——EVA注重资本成本，提高资本的组合效益。

　　EVA来源于经济利润，与会计利润有所不同，只有投资的收益超过支付给债权人的利息和股东投入资本的机会成本，投资才能为投资者创造价值。EVA重视投资的收益，注重资本的结构成本。

　　——EVA尽量剔除会计失真的影响，尽可能地体现“价值创造”。

　　财务会计是债权人(而非股东)监督管理者的手段，虽然财务会计反映了借贷成本，却没有体现股东要求的风险约束和最低回报率，结果经常会有粉饰企业盈利的假象。EVA要求对报表的相关项目进行必要的调整，以尽量消除会计准则和会计制度的某项功能性缺陷对会计信息的不利影响，以便能够较为真实地、量化地评价企业创造的价值。

　　——EVA突出“增值”的概念，反映经营者对企业价值的改善程度。

　　EVA是企业投资所产生的回报与投资机会成本之间的差额，用EVA考核经营业绩使经营者意识到资本成本最终影响到其自身利益，这样，使经营者将资本成本的理念传达下去，充分发挥经营者“有效使用企业资本”和“为股东创造价值”的能力，将经营者的利益与出资人的利益联系起来，以企业的“增值”体现经营者的业绩。

　　——EVA 强调主营业务收入，抑制盲目投资。

　　目前，国内企业发展过分追求净利润指标，盲目向主营业务以外的其他领域投资，如证券市场、房地产等。这种投资不仅不能带来稳定的现金流，而且会增加企业的经营风险。在传统考核方法下，证券投资收益成为净利润的一个重要来源，这不仅不能反映企业真实的生产能力，而且容易造成企业基于投机心理不能正确地制定经营战略。测算EVA，要将营业外收入和营业外成本从净利润中扣除，突出强调主营业务盈利能力。通过考核EVA引导企业能够把重心放在其核心产业，并且加大投资的代价，通过价值导向抑制盲目扩张和低效投资。

　　——EVA将研发费、市场开拓费及商誉资本化处理，鼓励技术创新。

　　现行会计制度将研究发展费用和市场开拓费用发生的当期费用一次性予以核销。这种会计处理把它与一般的期间费用等同起来，否认了两种费用能够产生的潜在价值，而且，如果我们只以利润作为考核目标，诱使经营者减少对这两项费用的投入，尤其在效益不好的年份和管理人员即将退休的前几年更为明显。计算EVA时则将研究发展费用和市场开拓费用资本化，然后在几年之中进行摊销。EVA通过这种价值调整，从制度上鼓励经营者进行研究发展和市场开拓，有利于企业长期发展增强后劲，

　　—— EVA注重股东的利益和风险，更体现出资人的利益。

　　从EVA的角度看，提升企业价值有4条途径。一是，提高现有资本收益，即在不增加投资规模的条件下，通过提高资本的使用效率和加速资本周转速度来增加收益；二是，在投资报酬率高于资本成本的条件下，通过增加投资规模来增加收益；三是，减少投资报酬率低于资本成本的资产，如关停低效率的业务部门、减少不必要存货等，因为资产的沉积就意味着成本的增加和财富的损失；四是，有效地改善资本结构，降低综合资本成本率，在低利率的环境下，加上负债的利息成本可以抵税，适度的负债经营能显著降低企业综合资本成本率。可见，应用EVA有助于企业进行符合股东利益的决策，有利于实现股东财富最大化，

　　局限性

　　——EVA较难反映企业经营的差异性，完成分类考核难度很大。尽管EVA可以通过划分EVA中心的方法体现不同企业的差异化问题，但是，由于部门间的价值关系非常复杂，EVA方法也很难准确地、综合地反映企业或部门的价值，核心问题就是差异性资本回报率很难确定。而且，确定资产回报率的前提是要有相对成熟的资本市场环境，要有较完整的基础数据，还需要比较规范的资产管理体系。所以，用EVA对不同的地区、不同的发展时期、不同的规模的多个公司实行分类考核是非常不容易的事情。

　　——EVA仍然依据财务数据，其考核结果还是有被操纵的空间。EVA是依赖于实现的收入和确认的费用等财务数据，经过会计计算的结果。为了提高EVA，被考核者仅仅调整经营决策的时间就能够引起不小的数字变化。比如，在本会计期间的后期，对于可确认的营业收入，加速执行收入相对较高的订单，或推迟执行获利较少的订单，本期间的EVA必然随之提高。又如，在本会计期间结束之前，暂时停止一些咨询和培训项目，节省下来的咨询费用就可以用于冲减当期确认的费用。再如，不更新已完全折旧的资产，保持已超龄设备的继续使用，不再确认折旧费用，从而降低会计账面上的资产基数。从企业可持续发展的高度看，人为操纵这些数据是不道德的。要说明的是，尽管EVA通过奖金池和EVA的持续中长期考核对人为操控比其它考核方法有所改善，然而，调整会计数字的诱惑对任何管理者都是实实在在地存在的，仅仅靠考核制度是不能完全杜绝那些不良行为的。

　　——EVA调整项目并不符合成本收益原则，难以形成通用价值标准。EVA的倡导者认为，为了消除会计信息的失真，必须对有关会计信息进行调整，调整的数量越多，计算结果就越精确。到目前为止，计算EVA可作的调整已达200多种。就是简单化操作，也有4-5项，或者“规则自定”。这些调整并不符合成本收益原则，对在1个集团公司运用EVA考核都很不容易形成统一的价值体系。更不要说在不同地区、不同国家了，所以，用EVA不可能够像用GDP、利润等指标那样赋予“国际通用”的价值内涵。

　　——EVA不能克服财务指标的滞后性，不能全面体现“非财务指标”的价值。EVA以财务信息将其分解为行为成本，通过计算在一个会计期间里可能实现的资本投资节约量，从而与非价值行为相联系做出行为决策。由于财务性指标无法避免滞后性的内在缺陷，所以EVA并不能体现所有的经营无效率的根本原因。尽管EVA体系运用平衡计分卡确定了非财务指标，包括战略目标、产品或服务质量、雇员的安全感、未具体化的非财务性衡量标准、效率或生产能力、市场份额、顾客满意度、流程的改善和重塑、雇员的培训和潜力开发、新产品开发、领导者地位、创新等社会责任的多种衡量标准。然而，对于不同性质的企业来说，各种非财务性价值指标发挥的作用是不同的，财务指标和非财务指标在考核体系中所占的比重大小也是不同的，需要调整的指标很多，而且目标很不容易确定。因此，EVA并不能全面反映企业的“战略价值”。比如，“成本领先战略”和 “差异化竞争战略”企业的发展重点很不相同，而且战略实施的成果多年以后才能在财务数据上体现出来，当前的财务性指标对潜在的、滞后的业绩很难全面体现。

　　综上所述，EVA不仅表现出良好的结果导向作用，是非常值得借鉴的价值管理体系，还有很多值得研究和借鉴的价值。不过，EVA依然没有突破财务业绩的框框，同其他考核方式一样，还有一些运用的前提条件和局限性。而且，EVA要求企业有非常好的价值管理基础，有比较准确的财务数据。可以说，只有制定了明确和详细战略的企业，最好是运用ERP等业务流程梳理过的企业，更重要的是希望实现精准价值管理的企业，才有可能较好地运用EVA,才能充分体现EVA价值管理的价值。在中国要全面运用EVA价值管理体系，对于理论研究和政策制定都有一系列的难题亟待解决，真可以说是“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”。 

　　EVA的核心思想：“注重资本成本、鼓励价值创造、突出主业经营、提高资金使用效率、兼顾出资人与经营者的利益。”

　　EVA的文化含义：既不认可靠投机获取的价值，也不鼓励靠扩张来体现增长的行为，而是营造创造价值、提高效率、协同共盈的文化氛围。

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