肖楚琴  姚淑琥/文

　　鉴于资本市场不成熟，缺乏必要的中介机构， EVA在中国企业内部的推广运用需要循序渐进

　　EVA模型是由美国的约尔。思腾恩(Joel Stern)与贝内特·思图尔特(Bennett Stewart)最先创立的，目前，EVA已在全球数百家企业中应用，许多跨国公司，如可口可乐、西门子、索尼、美国邮政总署、新加坡航空公司等纷纷将EVA引入企业的经营管理并取得了成功。我国引入EVA只有短短数年的时间，目前已有部分企业采用和实施了EVA管理体系。

　　据国务院国资委的表态，到2010年，EVA考核将在全部央企中推行，并正式纳入央企负责人经营业绩考核指标。但我们发现，很多企业对EVA知之甚少，企业负责人亦不愿意推行这种复杂的考核方式。其原因多种多样，我们在实践中通常是采用比较严格的流程为中国企业进行考核。不过，很有意思的是，市场化程度高的企业相对容易接受更严格的流程。我们将以所做过的比较典型案例对EVA的技术流程进行解释。

　　在企业业绩考核中的应用

　　企业背景：大型多元化国有控股企业A，电气与电子行业。20世纪90年代末，A已经是一个庞大的、多元化的集团企业。公司一味追求大规模快速增长，旗下部分业绩表现不尽人意。2002年，该公司决定将EVA指标引入原平衡计分卡(BSC)考核体系之中，根据集团下属子公司或事业部年度的EVA结果和BSC指标的达成情况，来确定子公司或事业部经理人薪酬的考核激励办法，以此作为催化剂来改革公司文化，提升业绩。此外，公司也希望明确整体目标，建立一个能横跨其下属不同产业的共同目标。

　　方案设计：一开始，A公司就意识到对EVA认知会成为价值管理过程的一个巨大挑战。因此，公司组织了一个专门的任务小组制作培训材料，包括相关的案例学习和EVA如何应用于管理者经常要面对的商业决策，并统一开展培训和教育。其后，为其建立内部绩效控制部门。作为一个“内部分析”的角色，该部门的任务是为A集团及其下属各公司追踪和报告价值创造;明确价值驱动因素和价值创造动机;在公司内部的各价值中心、营运部门落实价值创造责任与价值管理机制；关注关键的价值驱动要素及能够提升价值的战略举措；战略规划、计划预算、业绩考评与股东价值创造紧密衔接；对价值提升目标执行状况进行详细的动态对比分析。

　　在此基础上，我们为其建立战略牵引的考核模式，将EVA和平衡计分卡相结合。以EVA为中心的平衡计分卡体系把EVA作为BSC财务维度的考核指标之一，有效平衡财务指标与非财务指标。因为平衡计分卡能够向员工传递公司的远景目标，而EVA能有效地衡量员工是否取得成功以及是否应该获得奖励。

　　为配合EVA考核激励体系的实施，A集团对相关的配套制度进行了完善，对列入EVA调整事项的研发费用、战略性市场投入和IT建设投入的支出项目进行规范。其中，资本成本率的确定是EVA考核激励体系设计的关键点和难点。EVA考核范围覆盖多个产业，每个产业的成熟程度、进入早晚、平均利润率，以及资本承担的风险度是不一样的，A集团通过资本成本率的设计，将各经营单位和各产业尽可能拉平到同一个竞争起点上去。

　　在企业经营理念中的应用

　　企业背景：大型集团企业D，快速消费品行业。该企业上世纪90年代始加快了扩张步伐，先后收购兼并了几十家生产企业，达到了前所未有的规模。庞大的集团组织体系与利润趋薄的双重压力之下，整合现有资源，重组管理模式迫在眉睫。面对企业增产不增收的困境，2001年底，D集团决定建立以EVA为中心的价值管理体系，深入贯彻全面价值创造的经营理念。

　　方案设计：通过诊断，发现D集团2000年的会计利润虽然为正，但发现经济意义上的财富EVA却减少了，一些附属企业未能获得超出资本成本的利润，资本效率低。我们为其建立以EVA为中心的考核激励体系。精简机构，明确总部价值管理职能，强化事业部EVA创造。将集团总部明确定位为公司的战略规划中心、投资决策中心和资源调配中心。集团总部聚焦价值管理，整合营销、财务和人力资源等共享职能，各事业部将工作重心集中EVA的创造上。使得总部——事业部——子公司3层管理架构更加清晰和条理化；最后，实施信息化战略，外包非核心业务。通过信息化管理加快资本周转速度以及把资本效率低下的非核心业务外包出去，可以大大提高企业价值创造水平。公司引入ERP系统实施企业信息化战略，信息系统的高效与透明能够有效实现高效运作与风险控制的平衡，优化资源配置。

　　EVA在企业激励机制中的应用

　　企业背景：业务多元化国有控股上市公司B，主要从事电子制造、地产发展等业务。为了更好地调动下属企业总经理的积极性和创造性，进一步完善激励和约束机制，促使下属企业总经理不但关注企业的当期效益，而且更加关注企业的长远发展，2004年，B集团新班子上任后，决定引入EVA年薪，作为下属企业总经理薪酬结构中的重要组成部分，经过5年的探索，初步摸索出一些EVA在经营管理中的作用，并逐步建立起以EVA为核心战略导向的绩效评价和激励机制。

　　方案设计：首先高管薪酬现状诊断。发现的问题是：基本年薪占总薪酬的比例与外部市场相比过低；效益年薪随企业效益的好坏产生的波动较大，薪酬的整体连续性不够；总经理薪酬与其个人绩效及企业战略目标没有达成紧密关联；无法兼顾到不同企业、或同一企业不同发展阶段的薪酬激励性问题等；其后，确定激励机制设计原则。主要的因素是，外部竞争如何：要考虑企业的行业特点及市场薪酬水平等因素，保证总经理薪酬水平有一定的市场竞争力；内部公平性如何，要考虑企业在不同发展阶段总经理所做贡献的差异性，尽可能保证内部公平；与企业战略的关联性如何：强调总经理薪酬与其个人绩效及企业战略目标有效达成紧密关联；在前两项工作的基础上，调整高管年薪结构：原高管年薪结构为基本年薪、效益年薪和奖励年薪。调整后为基本年薪、绩效年薪和EVA年薪。其中EVA年薪根据企业年度经营业绩完成情况，以经济增加值EVA为指标进行核算;最后，建议实行“奖金池”计划。EVA激励机制本身无上下限，即上不封顶，下不保底。但为了鼓励管理层做出有利于企业长远发展的决策，避免短期行为，公司设置“奖金池”。在奖金池中保存部分EVA超额奖金，只有当EVA在未来能够达到预置的增长水平时，这些奖金才会发给管理层，从而实现价值创造能力的持续提升。

　　总的说来，EVA作为一个蕴含着先进价值理念的管理工具，是对现行会计实务利润概念的有益补充，也是对传统经营业绩评价结果的进一步修正，但是中国企业要成为EVA的身体力行者，有一些经验值得借鉴：

　　——将EVA管理与其他管理手段相融合。EVA是一个短期财务指标，本身存在一定的局限性。企业只有以EVA价值管理系统为核心，结合其他战略执行与管理提升手段，才能更有效地提升企业核心竞争优势与持续发展能力，达到股东价值最大化的目的。

　　——循序渐进，先试点后铺开。鉴于经营理念差距，资本市场不成熟，缺乏必要的中介机构等原因，不仅EVA在中国企业内部的推广运用需要循序渐进，选择管理较为成熟的业务单元先行；而且EVA在理念上的贯彻和技术上的落实也需要一个逐步渗透的过程，从目前的实践趋势看，EVA将首先应用于业绩考核和薪酬激励，待取得经验后逐步融入到企业的战略规划、年度预算、投资决策、奖惩制度、企业文化建设之中。

　　——行为牵引是根本。计算EVA的会计调整项目超过200项，实际操作中需作简化处理。从成本效益的角度考虑一般只需5〜15项。基于我国企业会计核算的完善度和资本市场的成熟度不足的现状，在测算股权资本成本率时，可作变通处理，不在于计算得精确无误。例如选取企业对标行业的平均ROE代替股权资本成本率进行计算；又如考虑行业特征、盈利水平和投资风险等在同期债券利率水平基础上上浮一定的百分比等。

　　作者单位：翰威特咨询有限公司

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