另一方面，如果公司“遇到了一定困难”,可能需要采取更积极的行动。在许多情形中,维持现有的客户变得更重要，因为他们是业绩增长的基本保障。这类公司也许还需要更有选择性地配置用于开拓新客户的资源,因为新客户的成交概率较低;同样还需要把某些销售任务转移到低成本的资源和渠道上。

　　“陷入困境”类的公司常常处于缩减成本的状态中，削减开支及裁员的压力很大。这种情形下，多数公司会犯的一个主要错误就是在决策实施的过程中太过于“一刀切”。最佳的方案可能是显著缩减一个渠道同时增加另一个渠道的规模。应该致力于“提高效率”，而非仅关注“缩减成本”。这将带来一系列新的潜在方案。

　　战略2：积极管理高低两端人才

　　关于销售主管该关注哪类员工的问题，常常有许多争论。低绩效员工常常受到关注，以为他们身上应该有相当大的改进空间。然而，如果这类人并非适合销售的人才，可能永远无法达到预期的改进程度，那该怎么办呢？这提醒我们应该集中力量推动中间水平员工的改进，虽然他们能达成的改善可能不那么大，但人员数量却足够庞大。

　　然而太多公司错误地，仅使用现有绩效作为区分“高绩效”或“低绩效”的标准。相比之下，综合评估现有绩效和长期潜力的分类方法更有效，可以避免因做出短视的决策而影响远期成功。这其中的关键是要在绩效与潜力中取得平衡：一方面，如果销售人员业绩好就应当被归入高绩效类——你不能失去他们；另一方面，不应该只因为有潜力就把低绩效员工归入最有潜力的分类。图1显示了这个概念。

　　恶劣的经济环境凸现了能力矩阵两端的问题：公司不能保留能力最低的员工，也不能失去最有能力的员工。所以，在两方面都要投入精力是很重要的。

　　应当根据公司受经济环境影响的程度，对能力最高和能力最低的员工采取一系列不同的行动。表2总结了这些主要行动。

　　对于“中等人才”又该怎么做呢？当然不能忽略这个群体。事实上，许多公司都通过对这部分销售代表实施有针对性的培训获得了成功。将培训资源集中在这类员工身上，就避免了把资金浪费在低能力人员身上(回报率不高)。而且，大规模的培训作用很有限，因为这类人常常不愿意浪费销售时间，而更偏好有针对性的培训发展机会。

　　战略3：设计薪酬计划以激励员工更加投入工作

　　现金能激励工作。现金是个好东西，它能引导销售人员的行动来达到公司商业目标。但如果薪酬及其业绩指标不幸与业绩现状不匹配，销售人员会变得不够敬业也缺乏动力，从而导致销售和利润减少的恶性循环。

　　基于这个考虑，需要重新审视薪酬制度，必要的话还要加以修正，以确保在经济动荡时期不会发生下列情况：过多的销售人员“不在状态”。如果绩效下滑过于显著，销售人员可能因为很难达到高绩效并获得可观的收入而“离场”。增加的绩效没有获得相应的薪酬。对于积极努力的销售人员来说，他们也许觉得获得的报酬不足以促使他们为下一个业绩目标投入更多的努力。

　　为了判断是否会有过多的销售人员“离场”，首先要密切关注业绩指标的完成趋势,随时准备采取行动,以应对多数销售人员无法100%完成指标的情况。其次,确定是否需要修改或者暂时取消任何个人业绩门槛或是公司业绩门槛。

　　接下来，考虑增加对超额绩效的报酬。调整这部分参数常常对销售人员带来相当大的激励。

　　当然，在艰难的经济环境中，可能没有足够的资金来实现额外激励。在这种情况下，就要进一步区分对待，直至极致。对最高绩效或者负责首要增长点(如留住重要客户，开拓新市场)的员工增加激励。

　　在不确定的经济环境中，许多公司不是简单地变更整个激励方案，而是增加了针对性的激励方案，并成功地支持了销售团队业绩。这样有助于避免引发把提升的薪酬作为新的薪酬基准的预期。

　　另一个不常用但在某些情境中行之有效的方法是，延迟支付销售人员赚取的“额外”薪酬激励部分。这是在经济下滑周期中保留关键人才的工具。这个方法需要谨慎使用,因为延迟支付薪酬极有可能与提高激励的目的背道而驰。

　　实施改变或提高激励前，一定要把激励项目放到不同的经济环境下进行预估。一旦经济情况有所好转，你需要对新激励计划所可能产生的成本有所准备。