DDI智睿咨询总裁William C.Byham演讲实录(3)

　　提问：

　　我听完William C.Byham博士的演讲， 这个系统在管理的效率方面对传统的经验管理方式有提升，这种方法在成本方面和过往的传统方式是什么样的情况？在高管进入管理系统所花费成本里边，对于一个公司的人力资源整体成本占多大的比例？

　　William C.Byham：

　　对于一个高管的成本来看是三万到四万人民币的成本，但是它的价值是非常大的，如果说你挑选的这个人到时候失败的话对于公司的损失来说不是一点点的，如果通过加速发展中心可以对一个人有更好的了解的话，对于公司未来发展来说，会创建更多的价值。比如说一个公司去开拓海外市场的话，可能会有三个人选，其中肯定要选一个最合适的人选担任这个职位，因为你要开拓这个市场的话会投资数百万的资金运作这个市场，所以你需要一个公平的评估的手段来讲，找到一个最佳的人选。

　　如果说你把人放在人才加速储备库的话，没有必要保密名单，告诉他这个事实。如果你告诉他，他已经进入了人才加速储备库的话，他可能会有比较高的期待。所以你的工作就是要满足他们的期待，如果他们期待得到满足的话，不一定会得到提拔或者是晋升。我们从全世界都得到这样的经验，包括中国也是得到这样的经验，如果人们感觉到他们在这个岗位上在成长，可以承担更多责任的话，他们还是愿意停留在这个岗位上，不一定非得是晋升。你现在面临的是这样一个局势，如果说你不告诉他，他已经进入人才加速储备库的话，他会觉得自己不重要，无论如何他们都会离开的，如果把信息透露给他的话，并没有什么不利的地方。

　　提问：

　　如果启蒙加速发展中心的话，企业是不是要具有一定的规模？

　　William C.Byham：

　　我觉得对于小的公司来说，你可能不需要对它进行全方面的培养，比如培养他们的发展能力方面。在我来中国之前，我接收到很多的采访，人们问到我这个理念或者这个方法如何在小的家族公司里面适用，我想一点，根据外部世界真实的情况对于他们进行一些评估，看看他们强项在什么地方，看看他们的弱项在什么地方，但是如果说你们公司很小的话，不见得要把加速储备中心里面所有的事情都要做的。刚才我提到你可以派员工出去学习一些课程，但是你要着眼于企业的战略发展方向，企业的战略目标是怎么样子，而不是随便送他学习一个课程，他的培养和企业长远战略方向相符合、相一致的。

　　提问：

　　据我了解，中国有很多家族企业，这个方法对家族企业有什么可借鉴的意义？家族企业可能是父亲传给自己的儿子，找所谓的CEO、海归派或者特别好的“土鳖”，他也不信任，包括信任成本很高，我不知道像数据来自世界500强的国家或者是大的公司，它的借鉴到底有多大？

　　William C.Byham：

　　我想对于家族企业来说同样也是很有用的，比如我想去发展我的企业，我也可以把我的儿子放在加速发展中心当中看看他在哪些方面具有优势，在哪些方面具有不足，如果说我想企业将来发展海外市场的话，我可以考虑把儿子派到国外去了解一些海外的东西。我可以给大家举一个例子，我的公司有1200名员工，在美国我们把这样的公司看作是小公司，我有一个女儿，我想在将来某一个时候我会让她在公司当中承担重任。所以，我会让女儿去了解不同的工作岗位上的职责，以便她对于整个公司有所了解，将来可以承担重任。我让女儿经过评定中心的评估，我了解她的优势在什么地方，她的缺点在什么地方，根据她的优势和缺点给她提供相应的培训，所以说，我们所做的一切工作不是说看他现在的情况如何，看现在的岗位上表现如何，而是根据企业将来长远的发展战略对他进行培养。

　　提问：

　　我有两个问题，第一个问题是，中国现在的高管人才非常稀缺，这种人才稀缺对其他国家带来的机遇和挑战是什么？

　　第二个问题是，最近在《商业周刊》上看到一篇文章，在中国的跨国公司有一个现象，总部派遣不再受欢迎了，公司以内部培养和外部招聘为主，在中国人才竞争这么激烈的情况下，还会面临什么样的问题？您的观点是什么？

　　William C.Byham：

　　对于中国来说一个很好的机会，中国人有更多的地方和机会学习，因为美国减少外派人员，中国人可以从国外外派的人员学习，也可以去美国、欧洲或者说其他国家进行学习。

　　这是一个挑战，同样也是一个机会，可以给年轻人提供一些机会，让他们更快成长，让他们胜任相关的高管工作。我想最糟糕的事情就是你用不合格的人填补这些高管的职位。现在有这样一种趋势，人们总是想找一个人填补这个职位，不管他们的能力如何，在美国我们称之为“冷板凳综合症”。现在有一个职位的空缺，没有合适的人选，管理层决定我们要发展这个人，但实际上最后把这个人放到这个职位上的时候，他还是失败的。大多数时候从公司底层搜寻具有高潜质的人，对他们进行培训，以便职位出现空缺的时候，以便使他们填补上去。所以说利用高管指导或者说教练来说是一个很好的方法。我想在高管指导发挥他重要作用的地方就是，刚才我们前面探讨过，公司里面的员工在几个不同的过渡阶段会需要指导，或者说是过渡到其它不同的部门、不同的管理层需要高管有效的指导。高管会对这些员工进行需求的评估，了解他们的需求，看看他们现在已经具有什么样的知识、能力，看看他们还缺乏什么样的知识和能力，以及其他相关的要素。

　　提问：

　　DDI加速发展中心的做法，在国有企业这样的大型集团公司开展业务有没有以往的经验？未来你们公司在这一块的计划是什么？

　　公司员工：

　　基本上这个技术在国营企业的应用上不是问题。但是到目前为止，他们还没有购买使用加速发展中心的做法，原因两个，过去两年DDI刚进中国，国营企业像宝钢，李宁有用我们的加速发展中心，这和的DDI的过程和国营企业发展有关系，我和几个国营公司的老总很熟，他们需要战略观或者需要不需要做加速发展中心，力度是完全一样的。DDI要不要做的问题。

　　主持人：

　　感谢读者热情参与，同时感谢William C.Byham博士精彩演讲。

　　我现在代表商学院杂志给我们的William C.Byham一个小小的礼物，是清明上河图。

　　再一次对William C.Byham博士表示感谢，感谢大家对我们经理人活动的支持，让我们下一次相约经理人活动。